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深耕区域,拓展市场,5年实现销售额150亿! --西亚和美总经理沈世泉在2018年战略会议上的讲话

来源:龙商网 作者:龙商网编辑部 2018-08-04
龙商网消息:8月3日-4日,以品质 未来为主题的信阳西亚2018年战略会议召开。会上,西亚和美总经理沈世泉做五年战略规划报告。报告指出,信阳西亚未来发展方向及战略目标。在做深做实信阳、广州市场的同时,进军驻马店、周口市...
龙商网消息:8月3日-4日,以“品质 · 未来”为主题的信阳西亚2018年战略会议召开。会上,西亚和美总经理沈世泉做五年战略规划报告。报告指出,信阳西亚未来发展方向及战略目标。在做深做实信阳、广州市场的同时,进军驻马店、周口市场。
西亚要在未来5年要基本占领信阳地区市场,在广州市场确定社区超市领先地位,总销售将达到150亿元。西亚不仅从各业态做出调整与转变,同时从公司组织架构上发生根本性的改变。从重视战略和文化管理,从管事到带人,从注重过程管控到注重目标与结果,建立和企业文化一致的服务型管理机制来着手,用阿米巴系统和信息系统作为辅助推动加快公司实现未来五年战略规划目标。

以下为西亚和美总经理沈世泉报告全文:

以下为转眼间,二十六年过去了。再过五年,西亚和美公司将迎来三十岁,到那时,而立之年的西亚会是什么样子?到那时,我和苏总也将六十岁,人生转折,企业转折,多么值得期待!我希望未来的五年,我们人生事业走得更加坚定、明确!走得更加轻松、快乐!
这是一份战略报告,也是对过去西亚发展的总结报告。未来之路是建立在过去的基础之上,让我们清楚了解未来五年的目标在哪里,路径在哪里,以及在前进路上应该坚守的理念与原则。

我将从发展战略、组织变革及文化战略三个方面来描述企业未来五年的战略。发展战略部分说明企业发展的方向、目标及路径。组织变革说明企业战略的组织保证、组织效率和组织能力。文化战略则是企业战略的思想保证,说明发展企业的目的与意义,未来的路上应该坚守的思想、文化、心态及行动机制。

一、发展战略西亚和美的企业战略是:做一个规范高效的区域性零售品牌企业!这就是我们的方向,要成为一个这样的企业。这个战略有五重含义:规范就是建立以人为本的标准化价值观念体系,是企业文化价值规范;高效是学习改变的速度,学习更快、改进更快、进步更快;区域性就是深耕区域、区域为王;零售就是专注零售行业、专注服务顾客;品牌就是顾客心中的好企业,员工快乐、顾客满意、社会认可。
在这条路上,我们的发展战略是深耕区域、区域为王。发展路径就是深耕信阳、广州市场,同时进军驻马店市场,瞄准周口市场(借用刘伯承元帅的一句话“嘴里吃一个、筷子夹一个、眼睛盯一个”)。未来五年的发展目标就是企业业绩规模翻一番,销售从目前的70亿发展到150亿。总体内生增长目标为每年6%,拓展增长目标为年度10%,平均年度增长率为16%。
未来,区域市场大有可为。深耕区域就是要挖深扎密,做区域市场的领先者。以信阳地区为例,作为一个有1000万人口的地区,虽然经济不算发达,未来的目标是达到100--120亿的销售规模。

深耕信阳市场,首先是信阳市。信阳市作为地级城市,有65万人口,未来五年,我们将有一家20万平方米的购物中心西亚城,一家精品百货商场和美广场,一家时尚百货商场平桥丽宝广场,两到三家平价百货商场西亚生活广场,五家超市标准卖场西亚超市,四十家社区超市美好生活,销售目标将达到40亿以上。

其次是信阳地区县域市场,未来五年,我们将发展县城购物中心西亚丽宝广场、县城平价百货西亚生活广场、县城社区超市,在发达乡镇发展以超市为主平价百货为辅的乡镇商业中心,一个100万县域人口的市场,将做到8--10亿销售以上。

深耕广州地区,发展社区超市和生鲜加强型超市鲜品生活,并将逐步向广州周边地区拓展。未来五年,由现在的70家发展到300家门店,销售规模由现在的7亿发展到30亿,初步树立起西亚兴安在广州零售业的品牌形象。

跨区域拓展,将首先进入驻马店市场,适时进入周口市场。在驻马店,以超市为先导,发展时尚百货,同步拓展县城购物中心。未来五年,在驻马店发展标准超市卖场五家,社区超市二十家,西亚生活广场两家;拓展县城购物中心五家,销售规模由现在的2亿发展到20亿。

未来五年,总体门店将达到:地级市场购物中心2家,西亚丽宝广场由7家发展到13家,西亚生活广场由10家发展到18家,超市标准卖场西亚超市由19家发展到38家,鲜品生活发展15家,超市社区店美好生活由19家发展到60家,广州社区店由70家发展到300家。我们将基本占领信阳地区市场,在广州市场确定社区超市领先地位,初步进入驻马店市场和周口市场,总销售将达到150亿。这里特别说明,这些门店中,有许多是新店,所以销售目标定的相对保守一些。

下面我再谈谈各业态发展战略与目标。

超市战略为时尚生活、品质生活的创造者。经营战略以生鲜原产地采购、生鲜深加工和品类品牌化为核心能力,为顾客提供时尚、特色、丰富、丰满的商品,建立品类管理、品类评估营运机制。超市卖场目标为环境时尚温馨、商品丰富丰满、生活场景化陈列展示。在保证食品安全卫生的基础上,努力提升品质,做到更健康、更时尚。未来五年超市的发展目标是从目前的25亿到60亿,广州公司由目前的7亿到30亿。

时尚百货战略为低价、时尚、丰富、品牌。低价就是绝对的低价追求,以供应链整合为基础,树立低价形象;时尚就是快!快!快!紧跟潮流,学习快、调整快、周转快;丰富就是品类丰富、商品丰富、价格带丰富、时尚元素丰富;品牌就是品牌化发展,建立品牌形象,做到形象好、质量好、有调调。时尚百货未来五年销售额从11亿发展到25亿。

家电发展以树立服务形象为目标,线上线下融合,家电卖场、时尚数码专营店、智慧生活体验店相结合。深耕占领区域市场,向乡镇延伸,提高市场占有率。未来五年,家电占有率目标达到20%,销售从5.8亿到12亿。

娱乐发展战略为乐园主题化、时尚化、品牌化,自创品牌、代理品牌,重点做好品牌形象营销。未来五年,发展主题乐园品牌5个,新增购物中心乐园14个,新增购物中心西亚影城8个,销售从0.8亿到3.3个亿。

餐饮的发展战略为时尚、实惠、品牌化,发展自营品牌,包装传统文化名吃,培养战略合作伙伴,提高自营能力。未来五年,餐饮目标是从1亿做到3亿。

目标已明确,路就在脚下,等待着我们一起踏上征程!宏大的战略与目标必须靠团队的力量。下面就谈谈公司战略实施的组织保证。

二、组织变革为了适应新的形势、新的战略、新的目标,公司正在进行组织变革,从组织形式到思想上进行自我革新,让自己、让团队更加卓越。今年的年会主题“变革·卓越”也是这个含义。

1、集团化变革我们进行了公司的集团化改革,设立集团总部和六大事业部(或独立公司)。分别是营运总部、时尚百货事业部、综合百货事业部、超市事业部(也是超市公司)、广州公司、开发事业部(好山水置业)。

实施集团化管理,总部职能转变是基础,也是关键。集团总部要做到该管的管好,该放的放开,让团队去经历。团队则要变被动为主动,明确自己的目标,并努力实现目标。全公司各团队目标方向一致,文化理念一致。
集团总部职能将重点在两个方面:战略与文化管理、系统建设,引领和支持各事业部去达成目标,从而实现公司战略目标。
文化管理重点做好三大体系建设:人才培养成长体系、企业文化践行体系、学习培训体系。系统建设做好阿米巴和ERP两大系统。
营运总部负责门店运营管理,包括日常经营管理、招商与拓展工作。建立以践行企业文化为基础的营运机制。实施营运管理五星战略,从而做到卓越团队,卓越品质,卓越能力,卓越业绩。
超市事业部负责超市业态的全面经营管理工作,包括营运、超市门店、配送、商品及门店拓展等方面。
时尚百货事业部负责男装、女装、儿童、针纺、鞋等大类的自营业务与经营工作。
综合百货事业部负责家电、珠宝、化妆品、娱乐(含影院)、餐饮、品牌代理等项目的经营管理工作。
广州西亚兴安公司负责广州地区超市的运营、拓展工作。
开发事业部(好山水置业公司)开发建设卖场与物业运营。
西亚和美公司这一次集团化管理改革,是公司规模发展的必然结果,也是未来发展的必然要求。这次集团化改革不仅是组织形式和职能分工的改变,更是企业管理思想的根本改变,是一次解放思想、释放组织动能的变革。这次集团化管理改革,是一次自我革命。
集团化管理的变化集中表现在以下四个方面:

第一、重视战略与文化管理。

战略管理就是明确未来的发展方向和发展目标。文化管理就是让团队在朝向目标努力前行的路上,思想上有理念,行动上有力量。未来集团总部的最重要的职能就是战略与文化管理。
 

第二、从管事到带人。

我们的理念是“管理就是带人”,企业目标是“人的成长”。过去,我们还是很容易在事情中打转而忘了关心人。管事表现在事项审批、流程繁杂,什么事都要层层领导审批。事实上这在企业发展初期是高效的,企业较小时,领导少、决策快并承担结果。但随着企业的扩大,不可避免出现领导的决策和事项的结果距离远了,这就不再适合了,这时领导对结果的承担变成了讲评和要求。所以,必须要变革,否则就会形成官僚,患上大企业病。
从管事到带人,就是把决策权交给团队,把结果还给团队。把“结果原则”这一企业理念变为团队的责任与动力之源。改变过去事项决策权和事项结果责任不一致的管理现象。
从而改变自上而下的要求式管理(就是管事,就是要求太多),做到自上而下的服务式管理(就是带人)。真正的对人好,真正的关心人,就是在结果面前公平公正,在学习改变上严格要求,在对比目标找问题上严格要求。修正要严,改变要快。真正的领导,一定是“恶人”,但在人生成功后就会变成“恩人”。

第三、从“注重过程管控”到“注重目标与结果”。

过去,我们对目标结果的关注少了,过于关注过程。事实上,没有了目标,人的学习成长就缺少了主动性、动力源和方向感,组织效率就低了。
未来带人,要用目标带人!用理念带人!
每个人每个团队有自己明确的目标,并为达成目标而努力。
每个人每个团队努力达成目标的结果,由个人、团队承担和享受。
每个人每个团队的目标可能是不一样的,但与公司的总目标方向上是一致的,是一个目标的有机整体。
每个人每个团队达成目标方法途径可能是不同的,但方向与理念是相同的。
关注达成目标的过程,就是关心过程中的人。全公司的领导职能、组织管理转变为在达成目标过程中,给予团队思想带领、技术指导、服务指导。公司整体上,变成每个人自己努力,领导团队给支持。

第四、建立和企业文化一致的服务型管理机制。

每个人都有明确的目标,在达成目标的过程中,每个人都会遇到问题和困难,都需要和渴望同事、领导的理解、支持和帮助。服务型管理的核心含义就是给予这种理解、支持和帮助。服务管理就是要给出这种力量,就是传播爱与关怀。团队每个人都在为自己的目标而努力,作为同事,作为领导,给出支持的力量。这就是相伴而行,真正做到一个团队,一起进步。
从要求式管理到服务式管理,从考核讲评到谈心帮助。这一变化将提高决策效率,降低沟通交流成本,形成团队相互支持、理解、感谢的力量,形成一个和企业文化一致的正能量氛围,充满爱、关怀、感谢的氛围。
服务型管理对公司领导、团队领导的一个很大挑战,就是要扩大胸怀,体现在“提高团队决策的容错率”,允许团队犯错,不批评、不抱怨、更不说难听话,帮助团队改错有耐心。坚定这一理念:团队是在不断犯错中学习成长的。面对团队的决策失误,我们必须以卓越改进为目标,以人的学习成长为目标。

2、建立阿米巴和信息化系统。

能力、机制还必须要有系统的支撑,我们的未来有两大系统支撑企业战略。一是阿米巴系统,二是信息系统。阿米巴核算和信息化系统是这次集团化管理转型成功的基础和条件。未来将进一步细化、完善这两个系统。
阿米巴核算就是每个人、每个团队通过阿米巴核算,了解自己努力工作的结果。把决定权交给每个人,也要把结果还给每个人。每个人对照自己的结果去修正,学习成长。
这里,要特别强调:我们要建立系统的企业文化理念践行落实的行动指标,这也是阿米巴系统一部分。
阿米巴核算独立于财务之外。内部建立以阿米巴为基础的管理财务体系。并逐步细化阿米巴,做到每个干部都通过阿米巴核算了解自己的经营、管理工作结果。并以此为基础,去修正自己的思想心态和经营管理行为。
未来战略需要强大信息系统的支持。建立以数据为基础的经营管理体制,没有数据就没有管理,没有系统就没有高效,没有理念就没有品质。公司信息系统建设指导思想是子系统独立开发或引进,独立使用,数据共享,集团建立基于数据共享的ERP系统,为公司的日常经营管理提供强大的信息系统支持,实现经营管理数据化、信息化的目标。通过ERP系统高效快速推动团队快速学习修正。

3、组织能力

通过组织变革,达到提高组织效率和组织能力两大目标。组织效率的提升,主要通过目标管理,把决策权交给团队,激发团队每个业务单元、每个人的精神心态和动力,减少沟通成本、流程损耗。
实现未来五年战略目标,必须有强大的组织能力支撑。我们的组织能力包括自营能力、营运机制和五星战略。
自营能力体现在时尚百货全品类自营、家电自营、娱乐自营、餐饮自营、电影院自营以及超市自营。在超市经营中,自营直营及产地采购比例超过50%,未来还将提高比例。强大的自营能力为我们拓展县城购物中心提供了强大的支撑力,我们几乎不需招商,就可以开业一个5万平米的小型购物中心。
营运机制就是文化理念、制度流程的落实机制,是团队前行的驱动力。我们的营运机制包括三大评估、回顾检视。三大评估是指以卖场环境、服务为重点的五星评估,以商品为重点的百货品类评估、超市品类评估。所有工作必须回顾检视,快速改进。
营运五星战略是服务、商品、环境、技能、营销。服务是企业的价值所在,服务于人,就是:服务员工、服务顾客、服务社会。作为零售企业,我们的服务内涵,就是为顾客、员工提供好的商品和环境。而好的商品、好的环境基础是专业的技能和营销分享。

三、文化战略

人是一切的根本。所有经营结果来自于人,也服务于人。在实现未来战略的过程中,解决好人的问题是基础,人的问题就是心态、理念的问题。西亚文化理念就是我们西亚人共同的人生观、价值观、事业观。

1、起心动念

西亚和美企业价值是以员工成长、追求美好生活为目标,做品质企业。从这个起心动念出发,未来企业战略的实践,取决于我们能否坚持住善良的本性,能否坚持住勤奋的精神。从这里出发,西亚人坚持一个基本的人生目标,就是对人好,做个好人,       坚信对人好、心念正、无往而不胜。我们保持良好的创业心态:一天天积累、一点点进步,坚持做到开心工作、愉快生活。
在追求企业目标的过程中,以关心照顾人为工作中心,照顾好员工,并和员工一起去服务顾客,去努力奋斗,共同创造幸福生活。
 

2、学习培训体系

学习改变的速度是企业战略的要素之一。我们把培训作为公司运营的核心竞争力,努力做同行业培训最好的企业。我们已经构建了自己的培训体系,即三大资格培训和三大提升培训。三大资格培训是员工入职培训、新干培训和店长培训;三大提升培训是员工五星培训、干部精英培训、店长卓越培训。构建全员学习分享机制,每月员工读书、全员分享,每周三干部学习,每月店长读本,外出学习回来都有“学习分享行动”,并建立起学习行动回顾检视机制。坚定“做就会,做才会”的理念,让员工做,给机会做。没有不会,只有不做。

3、人才培养系统

人才,是企业发展的基础。建立系统的人才培养机制,形成人才成长文化氛围。我们的人才标准就是善良、自制、上进;用人标准就是愿意干、能吃苦、肯学习;用人政策就是给机会、给培训、给过程。体现勤者多得、能者进步的理念,保证企业战略实施过程中的人才需求。
人才培养成长体系是后备干部制度、储备干部制度、师傅帮带制度,建立人才培养的考核激励机制。建立新店干部开业前储备制度,开业后培养制度,做到开业后两年内当地干部占90%。
企业文化体系是理念的学习、宣传及实践分享。形成了西亚网站、西亚风景线、西亚好人、美丽西亚人、文化活动、文化营销活动、全员分享会、月度/季度/年度表彰等企业文化行动体系。未来将更加重视透过公共关系和公益活动开展面向顾客、社会的企业文化分享与宣传工作,传播爱的正能量。

4、让人去经历

培养人才,最重要的是有机会去做去经历。从本次战略会议开始,公司创业团队将有步骤退出公司日常事务性管理。未来五年,作为西亚和美的创业者,我们要带头让,从具体事务中让出来,把空间让出来,未来的主要工作就是培养人、带人,给出支持的力量,护持团队不断成长进步。期待下一个五年规划时,有更多的干部可以“让”出空间。西亚和美应该是领导让的空间越大,企业发展越来越好!人才成长越来越快!
这里,“让”不是不做,不是休息,不是怕苦怕累,而是要更多的学习,不断充实自己。这是一次自我革新,从做事转向带人,关心团队。从舞台演员转为舞台导演、舞台服务,从台前到幕后。这是更大的挑战,需要创业者有更大的担当、更宽广的胸怀。只有这样做,我们的“让”才能让团队越来越好,企业越来越好!

回顾二十六年:

这是创业者的第三次自我转型。第一次是1998年,创业者从卖场、从柜台转到了办公室,学会了在办公室工作。这次转型促成了西亚和美公司第一批员工干部的成长,才有了今天几千人的管理干部团队,才有了今天的企业繁荣局面。第二次是2012年,这次是被动的无意识的,因为需要到广州陪伴孩子,因为需要经常去圆桌,不在公司的时间越来越多,人是不在公司,心中似乎并不踏实,团队也不踏实,但几年的实践表明公司发展很顺利,团队成长很快。

这一次是第三次转型,这一次是主动的转型,转向战略与文化管理,是在企业战略明确、文化理念坚定的基础上的转型。这次转型不只是给团队让出了空间,更是给企业发展开放了更大的舞台。这是公司五年战略的开始,全新的西亚,走向更加美好的未来!

朋友们、员工家人们,一切都已经准备好,目标在前方,道路在脚下,让我们团结一致,努力拼搏,去创造西亚和美更加美好的未来!

预备--砰!出发!
 
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