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2019年，新零售变革已进入第三年，各种创新模式高潮迭起，传统零售商纷纷被互联网巨头收编、改造，让人在慨叹时代车轮飞速向前的同时，不禁想问：中国零售业是否将一改分散局面，形成寡头垄断的格局？ 新零售未来前景如何？真的是势不可挡，必须投入吗？我们...
2019年，新零售变革已进入第三年，各种创新模式高潮迭起，传统零售商纷纷被互联网巨头收编、改造，让人在慨叹时代车轮飞速向前的同时，不禁想问：中国零售业是否将一改分散局面，形成寡头垄断的格局？
新零售未来前景如何？真的是势不可挡，必须投入吗？我们一起来看科尔尼管理咨询公司的专业分析。
以下内容摘自科尔尼中国竞争力研究院近日发布的《新零售第三年：零售业的格局和生态》报告。
零售业分散格局近五年不会改变
长期以来，中国零售业高度分散。且不论百万计的传统小店，单看现代渠道超市卖场，前六大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福）。
这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭。这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。
从当前状况判断，阿里和京腾对零售业的整合野心，是要做零售业的“水电煤”，是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通，而在运营层面参与实体零售目前仍以探索性和实验性为主。
在未来3-5年，它们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。
首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型，均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与。更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。
从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%。
两者的盈利模型截然不同，而传统零售业的新零售转型能否大幅提升利润还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。
从组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。
参与涉及十数万员工的超市门店管理，对于互联网巨头来说，实在不是一件有趣的任务。
在阿里和腾讯的扩张道路上，用它们擅长的方式——数据和技术——参与就好，没有必要在运营层面上高度参与。
第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的，要想实现跨区域、甚至贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合，并非中短期可以实现。
我们以两项广受关注的新零售业态为例：其一是生鲜超市，作为C端代表；其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端代表。
生鲜超市
如阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验确实是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。
但是，这一新物种在一线和强二线城市前景看好，而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临两个关键挑战。
其一，消费水平差异。
盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。
因此，门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高毛利支撑高运营成本。
考虑到门店辐射范围以3公里为界，门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社区或商圈。这在上海当然不成问题。但是一旦需要市场下沉，符合消费条件的门店区位其实较为有限。
2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。
其二，生鲜供应链管理难度。
生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长，管理难度越大。在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店的供应链成本更高。
因此，在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重。
B2B分销
如阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民
B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一。
此类系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系，去除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接联通。这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点。
但是，相对于过去数年C端电商的崛起，对B端的改造，因为涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈，要复杂艰难很多。
下游终端小店：当前B2B平台在终端已经形成了一定的用户基础，各类平台总计的渗透率已达20%-30%。
但是，这些小店用户绝大多数是被低价补贴吸引而来，用户黏性极低。许多小店店主手机里有4-5家B2B平台的App，哪家有低价爆品就用哪家。
同样是烧钱补贴，不同于打车、外卖等C端应用最终用补贴烧出用户习惯，B端用户（小店店主们）的逐利性更强，低价几乎是他们选择平台订货的唯一理由。
调研显示，在关键服务维度上（如货品种类、送货速度、退换货等），B2B平台表现均弱于传统经销商和二批商。
中游经销商分销商：尽管B2B平台都号称要“去中间化”，可事实上平台根本离不开经销商。经销商拥有平台无可比拟的服务能力。
头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店，覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当。
但是，平台人员要负责数百上千个单品，而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语。另外，平台当前无法处理门店的退换货问题。
因此，实际操作中，平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队。所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商，但必须与各大品牌的一级经销商合作。
上游品牌商：表面上看，去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求。但是，品牌商更担忧最终被垄断性的分销平台绑架。
对于那些已耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说，这是一个两难选择：
如果拥抱B2B平台，将渠道这一最关键的业务生命线交给阿里或京东，会面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台，竞争对手就可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩张网络，大有可能“弯道超车”。
所以，我们一边看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边又看到红牛断供封杀零售通。
为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向于选择“撮合式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作，平台仅把控信息流，而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。
零售业的底层逻辑已发生深刻变化
尽管中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇，但新零售变革的意义是深远的，其核心影响在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。
以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商，提供数字化服务系统，包括客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统。
未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度，将像办公室白领离不开Office软件一样。
而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现，无需直接参与零售运营。以下详述科尔尼对三大数字化零售系统的设想：
客流优化系统
未来互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心，包括线上流量和线下流量。
在线上流量方面，科尔尼预计，“线上下单、线下配送”的三公里生活圈模式将成为常态，互联网平台可以联结巨量的线下门店。
联结方式不一定是阿里/盒马式的自营，或腾讯/永辉式的股权投资，而可以是美团与餐饮商户般的系统接入，这样可以纳入包括传统小店在内的海量长尾零售终端。
在线下流量方面，互联网平台可基于消费者的实时位置，向消费者推送周边实体门店的信息，为此向零售商收取流量费或广告费。
智能商品系统
未来消费者的全渠道购物行为均可被追踪记录，互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”。这一数据库对零售商和品牌商均有重大价值。
那些小而美的品牌，一度苦于没有强大的经销商网络，未来可以通过平台触达更多门店和消费者；而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业，既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河，产品和品牌变得比以往更加重要。
如何充分运用这一系统，同时保护自己的数据独立性，是大型品牌商重要的战略课题。
数字化供应链系统
B2B平台在中期内还无意于，也不能取代一级经销商及其物流网络，而是将这些分散的力量接入统一网络。
在统一网络下，未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在线，进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹。
此外，在这一网络下，平台公司可以衍生出前景不可估量的供应链金融业务。
2023年的零售业：五个基本判断
五年后的零售市场将会是什么样？科尔尼对此有5项基本判断：
1. 移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化。
2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。
3. 小而美品牌依托平台扩大生存空间。
4. 经销商体系不会被取代，但会大范围拥抱数字化。
5. 互联网平台成为零售基础设施供应商，但不会广泛参与实体门店运营。
在实体零售领域，阿里、京东、腾讯的战略意图在于数字化生态扩张，而非运营参与。
前期的股权投资等主要是为了树立成功样板，未来的扩张主要还是通过基础设施输出的方式进行。
阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系统供应商；京东输出硬件设施，成为重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低。
2019年，这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前。对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。
“以消费者为中心”不再是一句口号，而是需要落实在业务各领域的精细化运作中。
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