扭亏VS增盈
类似的例子在连锁零售企业中并不鲜见：在全公司的店长会议上按业绩排店长座次，盈利店店长坐前排，亏损店店长坐后排，令亏损店店长很失颜面；盈利店店长总被企业老总请去吃饭，而亏损店店长连一点好脸色都得不到，在公司没地位，说话没底气。
在道理上讲，企业都明白门店亏损是由一系列不利的综合因素所导致，但在现实中，却多把门店亏损主要归结为人的因素。试图通过调配店长解决亏损，也总是遭遇以下两个尴尬：一、亏损门店店长不断调换，扭亏效果却差强人意；二、亏损门店店长更像一名突击手，由于缺乏总部资源配合，激励机制也不突出，店长们对“扭亏”任务望而生畏，企业在挑选“扭亏能手”时，总是遭遇人才空缺。
有一家企业坦承他们在对“扭亏店长”的激励上所面临的困惑：从一家盈利门店调到亏损门店，如果按原有的绩效考核将使店长收入大幅下滑，这显然不合适。可是，如果给一个保底绩效工资，又恐养成店长旱涝保收的心态。“我们目前采取的做法是在原绩效方案的基础上加一个针对销售提升部分的特殊奖励。”他表示，“但‘特殊奖励’这部分并不强烈，有时候并不能弥补因门店效益下降带来的收入损失。所以，我们在挑选扭亏店长人选的时候，一个先决条件是看店长本人的意愿。”
鉴于以上现象，有企业提出，扭亏失败的罪魁祸首正在企业本身，对亏损门店的错误认识以及不合适的激励机制导致亏损门店店长缺乏总部资源配合以及工作动力。“事实上，减亏就是一种效益的体现，打个简单比方，一家一月只赚1万元的盈利门店，肯定不如一家一月减亏10万元的亏损门店给企业带来的贡献大。”把亏损的责任强加在店长身上，并期望靠所谓的扭亏能手一举扭转乾坤的想法和做法都是不正确的，然而这种现象在业内并非少见。
他认为，把“扭亏”的说法改为“增盈”更为合适，在激励机制上按增盈的百分比进行激励。否则，亏损门店的不公平就会变得突出，导致优秀的店长都不愿去亏损门店做扭亏工作。“比如说，确定增盈目标为销售提升20%，新任店长如果实现增盈30%，那么超出任务的10%就会乘以一个较大的奖励系数。”
对于一些有战略意义的亏损门店，有企业甚至许以物质奖励之外的提升机会。“我们对一家亏损的大型门店进行扭亏，许诺新任店长，如果实现增盈到一定程度，就让他去做区域经理。”某连锁店老总表示，“同时，公司对其制定的激励机制是，在其原有的激励架构不变的基础上，加上专门的扭亏奖励，增盈部分的提成比例比盈利店更高。”同时公司也提出一个与此对应的处罚政策，如果新任店长不仅未能实现增盈，反而加大了亏损，就要接受重罚。
部分企业担心的是，给了如此强度的激励，公司难以承担。有观点认为，其实，公司眼下把亏损承担了，但以后可以把公司损失弥补回来。否则，就算第一年减亏了，也难保第二年不走老路。
资源配合
某企业一成功的扭亏案例是：一新开门店地理位置较为偏僻，且周边竞争门店较多，要让更多顾客知道这家门店不是短时间能够实现的事情，要靠养。一扭亏店长由此发动团购，向总部申请团购会员高于普通会员（8.5折）的折扣。经研究，公司最终给该店团购会员8折的会员政策，让该店团购业务成为扭亏的一项成功举措。
该企业认为，亏损门店要打翻身仗，公司总部的资源配合极为关键。总部的资源配合能让店长建立信心，否则，看不到希望的话，就一定做不出来。
该企业老总提出，扭亏不能只把指挥棒简单交给店长，而是区域经理、门店管理部、运营部、采购部、人力资源部、店长、店员全员的动员，是一项系统工程。采购部可分析亏损店哪些可增加买赠，针对性地要求厂家做促销；人力资源部研究能否从2班倒变更为3班倒，或者错时上下班；财务部门研究亏损门店哪部分费用投入产出过大，能否做一控制方案，等等。然后让店长带着这一套方案去门店实施。
事实上，鉴于扭亏失败率居高不下的原因，一些企业对亏损门店常常是“稍作努力”，随即关店。但有企业提出，他们对门店管理部作了一项考核，关一家店就必须开一家店，否则导致门店数量减少，门店管理部要受到相应的处罚。在此机制下，门店管理部就会想办法去扭亏，而不是简单关店。
比方说，某企业单独对亏损门店拿出一部分促销费用，其分配模式为：老店——1%～1.5%；新开店——1.3%～2%；成熟店和盈利店0.8%；亏损店1.8%～2%。从中可见，该企业从盈利店的促销费用中抽取一部分作为亏损店的促销费用。
抽调效益门店的费用给亏损门店的做法有些企业可能难以理解，该企业的道理在于：效益门店的促销只是在原有顾客里增加单次销售，并非挖掘新的潜在顾客，不仅一场促销做下来是亏损的，促销停止后也未必销售向好，但亏损门店的促销投入可立竿见影。
穿新鞋走新路
亏损店的品类结构一定是不合理的，商品不适销对路，效期商品过多，这种情况的业内通行做法都是员工部分买单，由此导致士气低沉，人员流动性越来越高。因而，对一家门店进行扭亏，总部首先要对现有商品结构进行重新调整，让他们轻装上阵，否则，旧的商品卖不出去，新品种就进不来，导致越亏越多。
虽然多数企业都会对亏损门店进行商品结构的重新调整，但力度大小因人而异。有观点认为，商品结构的调整不能只停留在口头上，也不能是象征性地动一动，而应该尽量做到全面，让亏损门店穿新鞋走新路。
对商品结构重组的另一个误区是，通常做法是在类型相似的门店中找一效益最好的门店，让该店店长给新开门店铺货，但是这也是一个误区，一个好的店长是重在管理而不是重在品种上，工作重点也不是卖货，几年来的店长管理，已经让他对品种变得不那么熟悉了。所以，他们在给新开门店作铺货计划时，除3000个左右基础品种外，另外1500个左右品种，就靠感觉了。
某连锁企业在扭亏工程中果断采取由总买单的方式对亏损门店进行商品结构重组，滞销商品全部退回总部。然后总部以两种方式对其进行消化：一、分派到各个效益较好的大店进行销售，形成“大店带小店”的格局；二、与厂家换货。比如说，与某厂家达成协议，只要厂家解决了他3万元的效期产品，就承诺一定进6万元的货，如此达到双赢。
要提出的是，很多职业经理人缺乏这份魄力，因短时期的合同在先，保证在任业绩数据是人之常情。
