越是体验类商品，实体店的机会越多，未来也将无法替代。生鲜始终是无法回避的选择，其次是体验类商品及体验类服务，第三才是附带的商品功能。从这一角度，实体商业的未来在于创造体验+生鲜+基本商品的服务。
成本持续上涨，来客数持续下降，毛利空间不断下滑！超市的突围方向在哪里？
电商冲击、成本上涨，来客数下降、毛利下滑，压缩了企业的利润空间，日子很难过。这让我们不得不思考我们新的市场空间在哪，再发展的机会在哪，消化成本的措施是什么？。
一、消费需求点在哪，服务满足应该在哪
1．抵御电商
为什么电商会有这大的冲击？先来看看电商对实体品类的冲击波：
因为电商的全渠道、全时段的方便性，更重要的是满足了消费者选择的丰富性、比较安全感、价格透明度。网购目前的冲击越来越深，目前已经全品类覆盖，只不过渠道比例不同。事实上顾客也在分品类进行渠道选择，从各个品类来说，实体店与电商的改进能力决定了该部分品类购买渠道的差异和未来。
从上述角度看，越是体验类商品，实体店的机会越多，未来也将无法替代。生鲜始终是无法回避的选择，其次是体验类商品及体验类服务，第三才是附带的商品功能。从这一角度，实体商业的未来在于创造体验+生鲜+基本商品服务，主要应通过体验提升顾客粘性。抵御电商，更多不妨是企业自身的提升。
2．提升顾客体验
体验是什么？实体店如何打造体验？
体验应该有几个维度和层次：
一是满足即时生理需求或无法虚拟化的真人参与的商品与服务，如吃饭、理发、按摩等真人互动等；
二是真人互动的感受。体现为五觉的差异化愉悦刺激。视觉冲击、听觉感动、嗅觉吸引、味觉愉悦、触觉互动。从零售业标准化思维来看，实体零售业可以调动的是视觉、嗅觉、味觉和触觉互动，主体以视觉和味觉为主。Ø
视觉冲击：夸大美陈、实景布置、动态组合、炫彩光影等方式；Ø
社交互动：活动组织、创造对话平台、节日主体；Ø
艺术形式：喜剧、歌舞、文艺、绘画等形式；Ø
科技运用：光影技术、自动化技术、高科技元素等；
服务感动：持续性对顾客特殊需求、特殊关怀等超越对手。
三是变化和新意。人们对体验的追求具有变动性和时效性，久了会倦。经常性的互动也是体验的重要方面。
为此，企业有足够的组织及机制保障顾客体验源源不断的产出，这也是一个大的难题。
3．创造便利
所谓便利，事实上满足了即时需求，所谓粘性，事实上是超越互动的感受，从这样两个角度，我们再来分析顾客需求对距离的追求：
从未来来看，一定是高频、近距离满足为商业主要方向。
因此，对企业来说体验类、生鲜类、即时类、近距离满足是顾客的需求，企业再配备差异化和专业化创新，结合技术运用，企业的发展一定会有未来。因此，在超市的各个业态，便利店、生鲜便利标超、社区购物中心被认为在各个规模的业态中有更大的发展空间。坚定的做规模、做专业化、做服务互动，企业必将更加突出。未来的社区需求定位，可能在下列方向：
即时便利+轻质体验+生鲜专业店+ 商品零售
当然，依照规模，实体店需要进行不同的延伸配置，可以依照周围商圈的专业满足情况进行不同程度的调整。企业可以专注即时便利和生鲜专业，轻质体验可以走品牌联盟合作的方式。
二、目前没有做好的点在哪，提升计划应该在哪
许多实体零售业的弱势，在于忽视了零售的本质，过于关注盈利模式。可能下面说的都是废话，但却是很让人痛苦现实。
更好的商品：因为新品费、陈列费、后台费用，使商品的引进与淘汰，新品的时尚度缺乏，应当设计新的合作机制，使供应商很愿意更新汰换商品；同时自身买手制，源头采购，淘宝上家拿货。商品竞争力抗的过电商，这应是实体店的追求。
更好的价格：向供应商收取高额费用的结果一定是供应商供货高价，缩短供应链应是实体零售永远的追求。企业可以评价自己的直采比例，不排除总有一天，我们要以经销为主，自己对商品负责，无通道费、不退货。顾客认同实体做到了线上线下同价，企业可能会无敌。
更好的服务：就像胖东来一样吧。让员工有值得养家糊口的足够收入，员工才会更加珍惜，企业才能执行到位。
很多已经是根子的问题了。提升，怎么提升？点在哪里？
三、未来的变化在哪，现在的战略投入应该在哪
如果我们自己经常问一句，十年之后，商业会发生什么变化？我们应该会明白自己要做大做强需要打下的基础。
人靠不住：员工薪资问题会像一个魔咒箍紧实体零售很多年，尤其是企业成长不足的时候，减人是方向，可能牺牲现场恶性循环。因此，如何实现人与科技相结合是企业战略需要考虑的。Ø
离不开人的岗位要不断强化人才积累和人员激励，建立知识传承、员工训练、人员发展体系，做成企业的强点。Ø
可以机械、技术替代的环节，进行机械及工具投入，新店建设先予硬件及机械使用效率。Ø
随规模逐步投建后台体系。Ø
分散人工到集中人工操作的规划。
顾客一直在变：任何流行和让现实引以为傲的东西，若干年后都有可能会发生逆转，充分竞争将发生在每个领域；企业需要研究消费者，并不断创新。Ø
建立消费者研究中心并形成为战略部门。Ø
让企业形成除了老板，职业经理人团队也能战略化的体制。
别孤芳自赏，固定企业的外部智库。
租赁靠不住：许多合约之中，每年5%~8%的租金成长率是实实在在的压力。谁能保证连年增长？所以，自有物业应该是很靠谱的事情，即使自己做不了，大不了转出去，否则，租约到期，对任何来说都是痛苦的事情。
依照财力制定物业自持计划；
低成本时机自持新物业，适度财务投入。
科技变化很快：移动互联、手机支付、人脸识别、感应自动化、自动化机械、自助设备等等，对零售业来说，一是需要算折旧期的技术使用总账与人工成本总账，能技术的技术化；其次合适的技术投入期，有些零售技术起步期费用很高，但随着竞争的充分化，成本会不断降低，企业尽量少做先吃螃蟹的人；三是内部技改空间无穷，全流程科技化需要企业自身的感悟。
信息系统不断提高人效；
一切纸质化、复杂化的操作就是技改的空间。
电商早作规划，最后应该是电商的能力超越实体零售能力。
