传统零售企业o2o转型之痛

传统零售企业谈到O2O，现实的情况大多是喜忧参半，在期待与踌躇中品味多味的苦涩，从总体综合来看，零售企业对于O2O的期盼以及对目前销售的困顿与犹豫主要集中在消费人物习惯及属性变化、产品销售模式变化、综合竞争力变化三个方面。

消费群体变化：这个较简单，正是由于80后、90后在社会和家庭消费领域的崛起，其产品消息的获取、产品的购买渠道早就大变了。

产品销售模式变化：主要指的是价值相对较低+品牌认知度高+标准及功效统一的产品。例如可口可乐。这类产品消费者大多熟知或经常使用，在其购买的过程产品信任度和使用体感等因素已经不再重要，价格和便捷等销售模式因素却相对首选出来，这也是电商崛起的意识因素。

综合竞争力的变化：传统零售企业从骨子里、组织上到行为习惯，乃至高层的思想上都有一种天生的优越感，但面对环境的变化，传统意义上产品、售前、售后、顾客沟通方式和服务便捷等方面都发生了巨大变化，传统零售业的竞争力比拼上已经都略显疲态。

O2O作为企业战略的一部分，同时也是一个较为系统的工程。目前市面上各种O2O的臆想也好，专家言论也罢，其实都只是设计了一点或者局部的O2O，下面就从传统零售企业自身、特点出发，站在企业宏观上剖析下传统零售企业实施O2O的主要痛点。

1、营销之痛

O2O的到来和这种模式，首先把online放到了第一位。因此，传统零售企业在O2O市场营销方面至少面临两大核心问题：第一，传统媒体固有人群与互联网年轻化网民这两大类不同属性间的营销理念、方式和手法的整合；第二，从媒体的属性、覆盖上来看，传统的媒体方式通路有其弊端和局限性的同时，也有其互联网所不具备的天然优势，这两种媒体渠道方式如何有机组合，形成整体合力1+1〉2的效果，本身目前业内尚无明显的典型案例出现；第三，站在市场费用预算的分配角度看，O2O本身需要线上线下双路出击。原来已有的线下市场营销在维持既得利益的局面上不能放弃，而线上市场营销又刚刚起步，属于初期发力阶段，其投入往往比成熟阶段大得多。在预算有限的情况下，线上与线下二者营销费用的平衡的痛楚将实实在在烙印在营销人员的心底。

2、人才之痛

传统零售人才不熟悉互联网营销，虽然很多线下人才谈到互联网时往往也是口若悬河，滔滔不绝，但实际的运作和实施却是另外一回事儿，这些也绝不简简单单在看几本书、看看网上的文章就能学会的。这主要原因是线下人才互联网思维缺失。

其实，既是做传统互联网、电子商务的线上人才，与O2O中涉及的online也不同，O2O中的online需要的是抛去传统网络浮躁、电子商务膨胀后的精华， 其对人才的要求也绝不是简简单单来了线上出身的人就能做的。而网络出身的人往往对于线下实体经济、门店经营等不熟悉，尤其是大型传统零售连锁企业，光企业自己独创的规章制度、文化等就够外行人学看几个月的，更别提融合操作销售了。尤其是O2O所涉及的仓储、物流供应链等领域，往往更是互联网人的空白。

3、经营之痛

谈到O2O,其实一个很现实并艰难的问题。企业内部有限的资源在既得利益和未来利益间如何平衡。如果将有限的资源全部投入到未来利益上，那么现实的利益如何保证，在未来还没有转变为现实前企业应当如何生存？

而将有限的资源向既得利益倾斜时，未来的发展同样也需要大量的投入和培养，如果视而不见，那么眼前再好的既得利益和大好河山都只不过是今朝有酒今朝醉的典型败家子罢了。O2O的建设、投入和实施相比既得利益发展的平衡问题，选择的不同命运往往是截然不同的。

4、前端缺失之痛

这是个不争的事实和现状。且不谈现在仍有很多大型企业没有自己的网站，既是有网站基本上也全部都是用于展示和粉饰面子用的。以020的视角看毫无任何价值和意义。

在电商领域，随着阿里和京东的陆续上市，电商这个领域里面也出现了高度的集中化趋势。这些都为传统零售企业的O2O建设，以及互联网、移动互联网前端建设带来了不小的成本和困难。作为移动互联网客户端本身，单纯简单的购物功能，如何保持用户的粘性和活跃度，除了目前倒贴钱，比其他渠道更亏本卖的方式之外，目前似乎也没有更好的途径可以破局。

5、会员之痛

第一，不同用户群体检需求整合。线上用户群，从购买过程，决策方式到传播的途径都与线下传统购物人群有本质的区别，传统零售企业在硬件整合020的同时，站在用户的角度如何整个资源满足不同渠道用户的不同需求，这是一个痛点。

第二，会员大数据之痛，这点其实说来实在可惜。很多传统零售企业做了十几年甚至是几十年，早已积累价值不菲的品牌和为数众多的会员基础，这些会员基数，少的是几千万多的过亿。这些数据的价值在原本的传统线下零售领域，除了积分或者换点东西外，几乎没有任何现实价值。但是现在020来了，在大数据、精准的电子商务化的方式结合线下，当传统零售企业开始O2O，并按照互联网化的数据标准去衡量、分析和利用这些数据时，却发现，自己这么多年积攒的数据不是完全用不上就是基本不能用。 原因是：其一，会员和会员信息是动态的，你不维护和清洗，几年的时间会员联系方式和地址都变了，原来的数据当然不能用了；其二，会员数据分析标签少，很多传统零售企业的会员卡仅仅凭借身份证就能办，而更多的会员信息、购买记录基本上按照现有的传统模式啥都不会有，因为即使有在原有模式内也不能产生价值嘛。所以，到O2O后面需要实现的大数据，精准营销也只能望洋兴叹了。

6、战略之痛

首先，发展线下还是线上之痛。前面讲到了，传统零售企业在实施O2O时候，实践互联网化和互联网模式的弊端和难处，同时，传统企业有面临线下主流购物人群消退，租金成本上扬和人力成本紧张的问题，因此，原本的线下战略其本身也有弊端，不然你实现O2O干嘛？因此，在O2O线上与线下的两难中，企业需要作出选择，到底是线上战略为主还是线下战略为主，谁为谁配套和服务的问题。

其次，依靠自身还是依靠外部之难。对于企业O2O的本身发展，企业一开始会有两种选择，一是企业自己去做全部的产业链，包括前段网站、客户端；二是依靠现有的线上流量平台去发展。这里面有涉及到流量、引流和营销成本等一些列问题。企业独立自己发展，可控性强，但成本高周期长，且有失败风向。而依靠现有的流量平台，自身发展有限不说，关键是互联网，引流仅仅是O2O的一个环节，这个环节会吃掉线下引以为重的利益价值，而仅仅把线下作为一个硬件的服务。如果一个巨人被孩子骑在头上，拿走全部的利润价值，巨人就剩下苦力的活儿，这个也是需要反思的。

7、任务考核之痛

谈到业务，必然要有执行，讲到执行必然要有责权，O2O作为设计线上线下的两套业务融合，其考核其实对于企业经营者和老板来说是颇具挑战性和阶段性的任务。

O2O销量任务全部考核线上，由于销售是在线下完成的，全部考核线上尤其不合理；O2O销量任务全部考核线下，看起来很合理，但是线下作为一个最终的承接，销售的很多引流环节也非其能够实现销量的关键。因此片面的考核线上与线下都有局限性，而不考核，则O2O之事肯定无法做成。

8、内部整合之痛

内部整合之痛，这点其实也是O2O实施环节当中最重要和最困难的环节。这里面主要反映在四个方面：

第一，不同分公司和业务体系间的有机整合。大多是集团其不同业务板块都是分布在不同二级分公司和不同主管副总手中。O2O受到利益分配和前期各业务体系投入的问题，在公司现有利益和管理机制下，往往很难有实质突破。

第二，客服整合。随着线上线下双业务的开展，以及电子商务的爆发发展，国家对电子商务网站的客户服务及退换货标准进行了严格规定。这样，也人为的在政策环境造成了线下与线上客服标准的不统一。此外，传统零售企业由于其历史长期的发展，早已积累了一整套完备的线下客服、客诉处理流程和方式，这些方式对于传统线下业态的零售是合适的，但面对线上这种更快速、实时或更方便的客服要求时，则显得力不从心。包括客服和沟通的方式、渠道都与线下不同。

第三，财务整合。这点听起来诡异，其实很简单。线上线下财务收支两条线呗，O2O涉及财务的方面很多，包括商品采购的，货款的、商品退款的，以及日常零售门店经营管理规章制度和线上及O2O需求融合等多方面的艰难对接和整合。

第四，供应链整合。供应链的整合，其实在O2O领域里面是一件对于企业能够更加节省成本，加快效率之事。但这种整合在原有的传统零售企业内必定会涉及到一部分人的利益，一些需要的投入已经相关人力、设备和系统的优化。

9、数据之痛

大数据，这是互联网目前比较兴起和重视的一块内容，企业经营的好必然有相关数据的支持和帮助。大数据对于企业的意义在于可以辅助经营者决断，同时在营销领域可以更有针对性和精准的满足用户个性化的需求。但是大数据说起来容易，实现会价值巨大，但是实施起来却无比的难这点主要体现在几个方面：

基础建设：这也是最起码的，企业要建立数据库和数据分析与挖掘，包括组建专门的人员机型系统开发、维护和数据挖掘；其次，也是零售门店的硬件建设，智能商业WIFI也是实现O2O门店销售和线下数据收集的重要手段和方式；第三，线上线下的数据融合本身也是一个新的问题；第四，数据效应，数据效应一直以来都被O2O追捧者们所津津乐道，但数据的效应有个必然的前提就是数据的积累，这个没有一定的数据量其实是很难实现数据的价值和意义的。

10、产品之痛

产品之痛，主要是分为几个方面：

第一、产品来源。现在越来越多的产品生产厂家开始重视电子商务，包括为了使得线上与线下传统利益进行区分，也针对线上线下不同渠道进行了单品、品类和系列的区分，从而避免了线上电子商务与线下传统零售进行惨烈的价格战。而O2O这种方式，综合了线上与线下，原来传统的线上线下商品之分将更加模糊和难以界定。

第二、产品组成。产品组成之痛，很简单，原来分属于不同渠道的商品组成和展示，将因为线上与线下人群的相互缠在从事使得原来平台的商品难以满足掺杂后的多种人群属性和消费特征及需求；

第三、产品定价。商品定价之痛，由于线上与线下的经营成本不同，消费影响因素不同，因此，同样的商品在线上和线下的定价原则和利润比例往往不尽相同。而O2O的到来更加模糊了这种界限，从而使得成本一词在O2O领域里面更加界定，从而影响到产品的定价。

11、落地之痛

讲到落地之痛，其实这也是目前在传统零售企业实施O2O过程当中最难也是最为重要的一个环节，其实O2O战略的实施其实很大程度上就在于一个企业O2O的终端落地和执行。

每个人面对未知的趋势和发展，无论是站在自我保护还是既得利益的角度，都会对新事物采取敌对或者保守的态度。终端线下的人员担心很现实也很直接。O2O会抢夺门店原本有限的客流，O2O会带走线下的销量，线下现有庞大的机构和人员因为O2O会精简，很多人会因此失业。

此外，在于对终端门店人员的激励，通过组织措施、物质奖励等方式的结合，让员工从被动的接受、被动的完成任务转为主动的去实施、推荐和采用。其实这个用木桶原理完全可以解释，O2O前期的实施和实践、推广，硬件、系统花费了企业的无数资源、费用，如果在最后的实施、落地环节不顺利，那么前面所有的投入都是白费，这就是木桶原理的短板。因此，不妨在最后企业的落地环节也拿出一些费用来在前期进行较大的激励，等业务顺了，一切其实自然明朗。