超市变局│供应商去哪儿了？

供应商去哪儿了？这可能是近期很多商超企业会发出的感慨。

零售商的日子不好过，供应商的日子也要撑下去。龙商网&超市周刊记者了解到，受蓬勃发展的社区团购影响，很多原本主要服务商超渠道的供应商尝试转投社区团购“怀抱”，比如与美团优选、橙心优选等建立合作，为它们供货。而据一位深耕北京商超市场多年的快消品供应商透露，目前当地一家连锁商超某一部门的供应商数量已由原来的100多家精简至40多家，砍掉近60%。

一边是上升期的社区团购，一边是陷入下滑的传统商超。所谓天下攘攘皆为利往，况且是建立在互惠共赢基础上的零供关系，大多难经市场诱惑与考验。

“社区团购好在两点：一是预售制模式下，我们前期投入成本较低；二是账期短，一般3到5天，甚至现款交易，几乎不存在占用资金问题。”上述供应商说道。

对此，北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，主打生鲜品类的社区团购的确切中了实体店生鲜经营的痛点，极大实现引流与控损，减轻了供应商资金压力。但这仅是一时，毕竟做流量的社区团购平台能做的品类相对少，很难满足人们日常需求，而且到中后期，对供应商的需求也会饱和。

“后来我们也不太愿意和社区团购平台合作，为了赚取流量，他们把终端售价压得极低，搞乱了整个市场的价格体系；而且让利给消费者那部分成本，有时是他们补贴，有时会转嫁到我们供应商身上。”与社区团购平台合作一段时间后，上述供应商深有感触。

“现在的大卖场，说句不好听的，就是在自掘坟墓。”

作为一家市场网络遍布全国的快消品供应商，四川李记酱菜食品有限公司（下称“李记酱菜”）从1991年发展至今销售额已逾10亿元，与各地商超打交道足足30年。但就是这样一家经验丰富的食品生产企业，与商超的合作却寥寥无几，数得出名字的只有华润苏果。

“很早前，像大润发、永辉这样全国性连锁商超也找过我们，但谈不拢。一些区域零售商也找我们合作，但关键是怎么谈，如果要收像进场费、条码费等各种费用，我们就不考虑。”在他看来，商超收取进场费等各种名目费用十分不可取，这等于变相盘剥供应商，更何况受电商、社区团购等新兴渠道冲击，商超客流下滑明显，供应商进店欲望大减的情况下还坚持收取各种费用，无异于自掘坟墓。

与之形成鲜明对比，社区团购、社区店却在当下备受追捧，李记酱菜的线下终端渠道主要就是数以百万计的夫妻老婆店；线上除了在如天猫、京东等综合电商平台设旗舰店外，还与垂直类社区团购平台合作。

“在快节奏的时代背景下，社区店和社区团购以其便利性俘获了一大批消费者青睐，人往哪里走，我们就往哪处发力。”上述李记酱菜市场部相关负责人解释。

除了切合便利性这一需求趋势，单品量大、损耗低以及账期短是社区团购得以迅速聚集大量供应商的根本原因。赖阳表示，社区团购瞄准的品类主要是生鲜，而生鲜流通极为考验零售商的经营能力，就当前还有相当一部分零售商生鲜经营弱，亏损经营或采取外包形式；如此，在生鲜经营渠道愈加丰富情况下，消费者无疑会减少，合作伙伴也相应越来越少。

反观社区团购，“以销定采”促成规模化采购，精准预测总需求量，单品量大且不需在零售环节沉淀，直接到达消费者，效率高、损耗低。而传统商超生鲜相对“品种多、单量小”，供应商不仅需要整合各品种资源满足超市商品丰富度，还要承担各环节的损耗。

“从这个角度说，供应商肯定更愿意做团购，风险小、效益高，增长潜力还大。”赖阳判断。

上文提到，社区团购的过度压价使一些供应商合作意愿减弱，可见这杯羹也并不好分。

对于上述供应商多次提及的进场费、条码费与账期等问题，赖阳认为，这是由零供双方的博弈关系决定的，在体量大的零售商面前，供应商为获得产品销售渠道，可能会向零售商妥协，签订有利于零售商的合同；反之，如果供应商产品非常有竞争力，或零售商规模小，强弱关系就会翻转，比如畅销货源，一些小型超市就是现金采购，根本没有所谓账期。

目前，传统商超账期通常为45天到90天，相较于社区团购的3至5天，资金周转率差距明显，这也合理？

对此，赖阳认为这也没问题，本质就是由强弱关系演变成的你情我愿，货架有限的情况下，为降低商品引入风险，零售商自然会收取相应费用和延长相应账期。更进一步说，这实际遵循了优胜劣汰的市场规律。

以所谓“进场费”为例，是数额相对固定的一项费用，对每个供应商一视同仁，然后折算到商品里。比如，无论卖出200件A商品，还是仅卖出20件B商品，进场费都是10元，分摊到每件商品是A为5分钱，B为5毛钱，所以B商品的供应商极有可能承受不起，A则游刃有余。

这是市场依据商品受欢迎程度得出的，产品竞争力强的供应商理所应当占据更大空间，而产品不太受欢迎或尚处于市场培育阶段的供应商也必须承受更大压力。“这是一种优胜劣汰的筛选机制，如果大家都是每件商品收取等同费用，那对于产品好的供应商来说就不公平，不能有效激励他们在产品上下功夫，从而不利于整个行业向上发展。”赖阳说道。

当然，像盒马、步步高等一些在供应链模式方面敢于变革的企业正在砍掉传统进场费等各项费用的运营模式。这一方面有利于供应商，但零售商也不会做赔本生意，对供应商的要求、考核则更为规范、精准，比如动销率。据一位给盒马供货的经销商表示，盒马实行3个月末位淘汰制，只要排名靠后便被淘汰，竞争极其激烈。

步步高此前也明确表明在变革传统供应链运营模式，与供应商建立坦诚、透明的合作关系，承诺仅收取由双方共同营销与服务顾客产生的增值费用，其他费用一律不会再出现在合同，但这一承诺是建立在好商品、高动销率基础上的。

正如几年前步步高集团董事长王填所言：“好商品我们永远欢迎，但没有产出的商品一定要淘汰，如果我不淘汰，顾客就会淘汰我，卖场也会成为库存堆积的场所。”

可见，终端销售不理想的供应商必然会离开，而商超企业也必须要快速建立起匹配当下消费形势的新型供应商体系，这就需要超市企业提高重构供应链的能力。

问题是，目前大多数传统商超企业有效解决供应商汰旧和引新的能力普遍较差，导致商品结构依然停留在五年前甚至十年前。不合理、无效单品的持续增加，带来的一定是货架效率、资金周转效率低下。不仅门店销售额和利润没提升，还因商品管理而产生更高人力成本。

尤其与永辉、胖东来、大张、生鲜传奇等这些优秀企业相比，很多区域中小型零售企业在供应商运营与管理层面还存在明显差距，具体体现在：采购成本高、新品引进能力弱、配送效率低、信息化建设滞后及库存成本高等。

就当下来说，首当其冲的就是这些企业是如何提升门店商品竞争力、吸引更多顾客到店消费的。

要做到这点并非易事，因为每个商品的背后都是一系列的运作标准与流程。需要真刀实枪地对供应商进行重构，昔日留下来的一套做法已不再适应如今市场、消费环境，零售商必须因势而变。

针对高频刚需的生鲜、民生品类，零售企业必须更多依靠自己加快开发优质的生产基地，实现产销对接、优化中间环节、减少成本投入，为消费者提供高性价比的生鲜食材，提升门店整体竞争力。

赖阳表示，基于对国内供应市场的了解和掌握，本土商超可逐渐建立独具特色的本土化供应链：一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”；三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。

重构零供体系，零售商需要转变经营思路，由单纯收取货架费用转向建立差异化优势、提升赚取进销差价能力的转变。尤其要注重按照顾客消费特点、方式的变化组织商品结构、精选供应商合作伙伴。

只要紧紧把握住“顾客去哪了”，你还会担心“供应商会去哪”？