失意的“华润万家”：Ole'为何难助其“翻盘”

 

步入40岁的华润万家，有着属于“中年人”的尴尬：大卖场颓势难止，新力量还未成长起来。

“旗下这么多业态，面积有大有小、定位有高有低，但单独拎哪个出来，也扛不起大梁来。”有业内人士如此描述华润万家的现状。

作为国内零售业的“国字号”选手，华润万家早期通过系列收购、合资共建迅速壮大，营收破千亿、连续多年问鼎国内连锁百强桂冠。但在消费环境快速迭代下，主营的大卖场营收逐年下滑、至今几近腰斩，与之相伴的是频繁闭店。

根据中国超市百强榜数据，华润万家门店数从2020年的3261家降至2022年3130家，3年时间关闭了131家门店。今年以来，累计关闭超8家门店。

业绩上，华润万家营收巅峰是2013年、达到1342.56亿元，此后持续下跌，到2022年仅为692.35亿元，相比2013年减少650.21亿元，几乎腰斩；在连锁百强上的排位也从首位下滑至第7位。

大卖场业务一路溃退下，华润万家开始加码精品超市业态。比如，在已有的两个高端超市品牌Ole'、blt基础上，2020年又布局了定位中端客群的“万家CITY”；去年12月，由华润万家升级改造而来的9家blt门店陆续开业，还计划在上海、广州等一线城市布局更多精品超市，明显加快Ole'的展店速度。

显然，华润万家的破局策略是聚焦优质中产客群的细分市场定位，这没错，但其精品超市的品牌供应链、门店业态、运营风格、经营思维等环节都表现出老化的特点，尤其与当前受时尚、年轻等优质客群青睐的仓储会员店、专业店等业态相比。

如此，华润万家如不进行大刀阔斧的变革，其“精品高端业态”战略很难助力华润万家翻盘进入“第二春”。

今年2月，Ole'北京朝阳大悦城店开业，这是其最新迭代的五代店典型代表店。

该店经营面积2300平米，拥有1.5万支单品，品类涵盖水果、烘焙、蔬菜、低温奶、肉类、水产、家庭食品（早餐、婴幼儿食品、调味品等）、休闲食品、洗护日化等。目标客群上，与其它Ole'门店差别不大，瞄准的是高端家庭客群和时尚年轻客群，分别占比60%、40%。

不过，在门店装修风格、商品组合设计等方面较此前几代店发生了明显变化：

一是Ole'定位高端市场，此前几代店在整个门店装修上包括内部装饰道具等方面，着力营造的是奢华厚重感，而新开2个多月的北京朝阳大悦城店店面风格更显明亮清新；

二是强化进口商品经营，占比达60%，覆盖门店所有品类，其中水果、牛肉、酒类、鲜奶、调味品和休食等是进口商品占比较大的几个分类，如首发上市的智利西梅、澳洲270天以上谷饲牛肉/M6级别和牛、Ole'自有品牌新西兰鲜奶、鱼子酱/鹅肝酱、日韩零食等；

三是扩充品类经营、精选单品，充分践行“宽类窄品”的选品原则，“品类做宽、单品做精”是行业近些年的发展趋势，一定程度上Ole'也摸到了行业迭代发展的脉搏，但具体看，Ole'只做到了宽、并未达到精。

2300平米经营1.5万支单品，可以说“以中型超市的面积经营着如大卖场一样繁多的单品”，走的仍是大卖场一站式购足的老路。这与行业内普遍减品到5000支及以下有着明显差异。

回头看，门店装修风格的变化和进口商品的占比加大，都体现出其对目标客群需求存在的滞后性。

自2016年新零售风起，以盒马鲜生、永辉超级物种等突出强化门店装修、面向中产的生鲜超市诞生时，很多传统超市闻风而学的其中之一便是装修，但这仅是表面的东西。Ole'要往轻奢转，门店装修风格转变只是“形似”，“神似”真正靠的是商品资源、运营思路和模式等方面的转变。

比如对进口商品的突出强化，已经滞后于行业的消费现状。

“过去经营进口商品门槛很高，很难拿到资质，这时强调进口能凸显差异、有优势；但现在随时随地都能买到进口商品，线上线下，甚至在大卖场也能买到，这时进口商品就不是稀罕物，没必要做突出。”一位对高端超市业态颇有研究的资深业内人士说。

他表示，早前很多超市设置了进口商品专区、集中呈现，现在是分散在各个区域进行陈列售卖，占比也在不断缩小，这就意味着进口商品的重要性在弱化。尤其在当前更强调质价比、追求个性化的市场环境下，进口商品的优势不再凸显，所以零售企业着重突出的不应该是“进口”，而是更匹配目标群体的选品。

另外，在生鲜产品尤其海产品上，Ole'北京朝阳大悦城店单品数在100支左右，以高单值的冷冻深海产品为主，在满足需求方面也存在明显不足：

其一，经营单品数相对较少，鱼虾贝蟹4个中分类加上时令新品，100支明显偏少，且在1.5万支单品中，相对高频的海产品仅占1/150，不太合理；其二，售卖形式以冷冻为主，缺少鲜活品，尤其是水产类，国人向来偏好鲜活，更健康、口感更好。这也是一个缺失。

今年，是华润万家成立40周年，同样也是Ole'创立至今20周年。

倒推回去，2004年在深圳万象城Ole'开了第一家店，到目前在上海、北京、长沙、成都、厦门等高线城市布局了超120家门店。今年Ole'计划再开20多家店，拓店步伐明显加快，此前年均开店仅6家左右。

“步伐加快”背后有两种可能解读，一种是模式走通，进入快速复制阶段；另一种是竞争加剧，倒逼发展提速。结合市场情况与华润万家内部调整、Ole'发展态势来看，更大概率是后者。

一套经营管理模式的走通最直观的权衡标准是业绩情况，Ole'整个盘子的销售、利润鲜有公开。但在走访Ole'北京朝阳大悦城店时，龙商网&超市周刊从门店相关方了解到单店的一些情况，2300平米的Ole'新店，客单在100元左右，客流量1000多人次，日常销售合计10万元左右。

对于走大众路线的业态如沃尔玛、永辉、物美等大卖场来说，折算下，2000多平日销10万多已是不错的一个销售业绩；但对定位高端市场的Ole'而言，无论是100多元的客单，还是10多万元的日销，都显得极其“平庸”，与其高品质定位下伴随的高单值品类结构不符。

“我们客单价现在是100多，比老牌精品超市肯定要低些，这不是因为我们售价低，是因为品类结构不同；传统精品超市在酒类、保健品等高单值的品类上运作更成熟且积累一定客源，这样客单肯定更高些，像一瓶酒可能就几百上千元。”主打“高贵不贵”、更具烟火气的盒马黑标店相关负责人此前表示。

在品类结构、定价策略上有差异，且在盒马黑标店价格定位“更亲民”的情况下，其客单价也贴近Ole'。一定程度说明，老牌精品超市Ole'客单价还有相当大的提升空间。

更宽泛讲，定位服务中产群体的山姆、开市客、Fudi等国内外会员店也是精品超市，同样秉承优选、精选商品的经营原则，突出高质优价。凭借始终坚持的优质选品与合理定价，不断深化与上游供应链间的共创开发，合力打造大单品，山姆、开市客等不仅在人气、客流上领先众多同行，在客单上也隐有一骑绝尘之势，达到上千元。

再有，Ole'还面临着同样老牌的北京华联BHG、Citysuper，去年新起的百联旗下高端业态CITY LIFE等的竞争。

作为最早入局的一批，从门店规模和市场影响力看，Ole'显然做得不是很成功，尚未在细分赛道真正站稳脚跟、明确自身位置，也始终未建立起与目标客群相匹配的商品结构。

比如，Ole'要往轻奢、时尚转型，真正要实现的是商品层面的适配，而不单是店面装修的迭代；客单、客流始终上不去，要反思的不仅是定价策略，更可能是深层次的商品结构问题。

需要明确的一点是，华润万家想“奔赴”的精品超市赛道市场容量十分有限。

不同于走大众化路线的普通超市，精品超市的目标群体是中高收入阶层，这部分群体随着我国经济的不断发展而逐渐壮大，但整体占比仍然偏小。

根据普益标准发布的《2021中国中产家庭资产配置白皮书》，我国中产家庭数量约3320万户，占城镇家庭的比例为22.4%，1/5左右；相关机构数据显示，2021年我国超市及大卖场市场规模为3.09万亿元，其中精品超市市场规模是1294亿元，占比仅为4.19%。

“精品超市这个业态本身是有门槛的，有门槛的商业业态市场份额就大不了，而要在这个本就小的市场份额里分得较大块蛋糕，拼的只能是专业，把门店各个品类做到和专业店甚至比专业店更专业，就成功了。”上述资深业内人士表示。

在他看来，背靠国企、入局早的Ole'之所以在竞争中“掉队”，单在规模上能与同行一拼，在更关键的品牌影响力、消费者心智和实际效益上反而落后了，没有积聚先发者优势，根源在于其始终没能形成领先于当下市场的成熟运营模式，仍是按老一套模式或仅仅做了不及内里的细微调整在发展，“不疼不痒”。

一个细节是，年初北京区域Ole'一店长在接受龙商网&超市周刊采访时，谈及门店变化，更多是放在店面装修、陈列道具/装饰以及冷冻/烘烤/分割等设备的改变上，比如提到家居区采用形似木纹的装饰材料、烘焙区选用亮丽地砖和进口烘烤设备等，而更深层的运营管理方式、选品思路等鲜有具体的做法呈现。

另外，在精品业态市场空间本就极其有限的情况下,华润万家还采取了细分品牌策略：2004年Ole'诞生，定位高端人士；2009年，成立blt精品超市，隶属于Ole'旗下、60%为Ole'商品，定位中产及以上，比Ole'低一等；2020年推出面向中产的万家CiTY，比blt又低一等。所以，定位高低排序上，Ole'＞blt＞万家CiTY。

也就是说，在精品业态，华润万家一家企业便落了3子。行业内的普遍做法是，一种业态通常布局一个品牌，如沃尔玛大卖场业态品牌是“沃尔玛”、会员店业态品牌是“山姆”，高鑫零售大卖场品牌是“大润发”、会员店品牌“M会员店”，目的是对内资源、对外认知作区分。

反过来，华润万家同个业态多品牌并举的发展策略，一定程度上会造成内部的不良、无序竞争，且资源分散极易造成整个业态“散而不强”；对外，有可能会对消费者形成一定的认知障碍，影响品牌打造。

自1995年前后家乐福、沃尔玛等先后入华以来，主打大众化消费的大卖场、综超等始终是零售业市场的主流，至今这一趋势也未发生变化。所以，华润万家试图摆脱“中年”窘境、“重振雄风”的方向不在精品赛道，而是要把定位大众化消费的大卖场、社区店等业态做好做强。

发力精品业态只能分得该细分领域市场的一杯羹，也不该是华润万家这种“国字号”选手的使命。