与华为相比，联想真正需要变革的是什么？这只是一个问题
如今都是72岁的柳传志和任正非有着许多相似点。作为中国最有影响力的企业家中的佼佼者，柳和任都有着各自一整套成熟的商业管理思想，并凭借着其管理理念及个人魅力积聚了大批拥趸。二者的背后有同样为"世界500强"的联想集团和华为集团。
从定位的公众印象上看，联想主要卖电脑，华为主要卖电信设备。但是随着联想覆盖移动端智能手机业务，华为由B2B业务兼着做B2C智能手机，两强在同一块市场有所相遇。而在由智能机业务引申的消费者与企业级业务上，联想与华为也逐渐开始常被拿来作对比。
当走到2015年末之时，或许一组数据进一步引起了业内外广泛关注：
据华为2015上半年财报显示，其消费者业务（含手机）上半年收入90.9亿美元，同比大幅增长69%。到12月22日，华为宣布终端出货量破1亿部大关，在国内市场超越三星，并确立了中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。
反观联想集团，据其2013年至今的财报显示，虽然营收在缓慢增长，但其利润自2014年第三财季攀上2.6亿美元高峰后，就一直处于下降态势，到第三季度亏损已达7.14亿美元。其中，截至2015年年中，联想移动业务亏损已30亿元人民币（其中包括了收购摩托罗拉的因素），移动设备品牌形象羸弱而混乱。
事实上，联想的危机早在今年5月底移动业务集团总裁换帅就已初见端倪。当时CEO杨元庆用"双重打击"形容联想所处的困局：一方面，PC市场下滑严重，另一方面，重金并购摩托罗拉和IBMX86服务器后，联想仍在费尽心思重建模式及新业务。当新业务还没站稳脚，老业务又无法跟上时，联想真正需要变革的是什么？
传统思维会让"墨菲定律"在联想那印证吗？
全球化、稳重、有长足管理经验，长期以来，联想客观上努力维护这种公众形象。主观上，杨元庆现直接领导的联想品牌核心部分希望建立的创新、高品质、国际化的品牌形象。然而事实是，外界对联想是否会成为下一个诺基亚的担忧一直存在，包括联想内部也处于对自身无法跟上时局快速变更的焦虑之中。从联想踏进互联网圈子的这几年进展来看，步子迈得实在太小。传统思维曾经在确保联想稳健发展的同时，却使其战略原则在新经济时代下仍一成不变，并已不适用于现如今"快吃慢"的经济环境。时代交替要求思维转变。
马尔科姆在《引爆点》一书中分析了事物流行性被引爆的三个变化条件，即个别人物法则、附着力因素和环境威力法则。如果以此为分析基准并进行类比，联想传统思维中未得到修正的因素的确已注定为其衰退埋下了祸源：一是定位不清、二曰创新不够（附着力）、三则未应对环境威力做出合适的变革反应。
"机海"战略与"针尖"战略，杨元庆想搭建的版图或只能沦为空有其谈
"焦点在哪里，成果就在哪里"。
早几年联想已认识到PC产业增速趋于放缓，于是在拿下PC市场后为完成PC帝国版图，又提出了PC+战略，即以PC为核心，向移动端及企业级业务拓展。可面对PC市场的快速收窄及竞争对手苹果的强势冲击，传统PC业务已不能满足联想的扩张需求，于是杨元庆将重心更多的置于盈利水平更高的手机业务和平板业务上。
而无论是PC还是手机业务，联想的打法都太过凌乱。一方面，自当初收购IBM的个人电脑业务后，联想虽将其发展为一条高盈利产品线，但与此同时却将包括ThinkPad等一批产品推向中低端行业，品牌整体价值及定位日渐模糊。另一方面，在2010到2013年间，联想将一批中低端智能手机通过亲民的价格快速推向市场，从"黄金斗士""乐檬"到"神奇工场"，配置和外观都是自成系列，并未形成品牌合力。再加之后来并入摩托罗拉移动业务，联想的产品定位就更为混乱。
与联想的"机海"战略相对，任正非认为，华为要"在针尖领域，踩不着别人的脚"。"针尖"战略就是聚焦，就是把握客户的真正需求从而收窄战略面，并冲到最前面，不与别人产生利益冲突。所谓"力出一孔，利出一孔"，无论是在手机业务还是企业级业务上，华为都更注重向纵深发展。在2016年的新年致辞中，华为轮值CEO郭平就表示，从今年开始，华为将开始5至10年的"让听得到炮声的人能呼唤到炮火"的改革，实现大平台支持精兵作战的战略。
精兵作战的"精"一是使定位更为精准，即正确的方向，二是往技术更精细的标准迈进。而这两点，恰恰是联想现阶段缺失及未来需要正视的方面。正如终端董事长所说的："下一个十年产业升级，不能只做一些低端、低附加值的产品，而需要做一些更高附加值的产品。"没有品牌溢价的联想，必须改变传统打法，改革中低端业务并朝中高端发展。如果不能在中高端市场占有一席之地，杨元庆想搭建的PC帝国版图或只能沦为空有其谈。
资本驱动OR技术驱动
其实，联想也不是不曾想过朝中高端发展，只是受制于其自身的高端技术短缺和创新能力的不足。因此，为了弥补两项短板，联想近些年启动了一系列以巨额资本为驱动的并购计划。本以为能复制并再续PC时代收购和变革神话，但这几次却并未能如联想所愿。
对于联想以"29亿美元巨资收购摩托罗拉移动"及"23亿美元收购IBM X86服务器"两桩事件，业内普遍给予的评价是，在"获得技术"上联想扑了个空；在"获得市场和渠道"上，杨元庆也同样没有占到什么便宜。
2015年底，联想移动业务集团总裁陈旭东明确表示，今后手机产品将保留乐檬与摩托罗拉两个品牌，之前的中高端品牌（VIBE）将被取代。至此，摩托罗拉踢掉VIBE开始在联想手机业务蓝图中充当着高位角色。但很遗憾，摩托罗拉移动现如今和全身时期已无法相提并论。据市场分析机构GfK最新研究显示，摩托罗拉在按市场占有率计算的前10品牌排名中，仅以0.2%垫底。更重要的是，在被谷歌卖给联想前，摩托罗拉移动真正值钱的家底--25000余项专利，几乎被谷歌一扫而空，而联想只获得了2000余项专利，以及谷歌的专利授权许可。
同样的极端也发生在联想收购X86服务器的时候。在软件利润率远超硬件，竞争者如林的宏观环境下，X86服务器一度被看作是IBM急于脱手的"包袱"，而联想砸重金买下这个"烫手山芋"后，其未来会如何革新产品并推向中国市场，部分人似乎并未持以积极观望。
在用资本为技术开道的路途中，联想要想通过收购来快速提升自己，但收购来的，大多为不值钱，或者因落后而亟待被市场所淘汰的技术或品牌。中国工程院院士倪光南就认为，联想花钱并没有买到核心技术。它的打法，其实就是快速扩张带来后遗症。
还记得2014年10月，杨元庆在曾信誓旦旦："迟早有一天，你会把联想看成是和苹果具有同样创新精神和创新能力的企业。"然而仅过去一年多，联想不但离这一目标渐行渐远，反而迎来了整体发展上一次真正的寒冬。
"实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。"毋庸置疑，技术在推动企业创新乃至变革上的影响力无可取代，但技术的目的不是为技术。与"跟在IBM后吃土"的联想不同，华为在产品上由先"学"发展为"致用"，逐渐形成一套核心技术。过去十年间华为在研发、技术和创新上的支出高达250亿美元，在立足技术研发，整合内外资源的背后，华为就像是钟爱技术的工程，它要做的是教育并定义市场，以不变应万变适应挑战。任正非曾说："在全球经济环境不好的情况下，一定要保持克制，不要失去理性，盲目扩张"。当用核心技术、创新和管理改进厘革企业或品牌，产品或服务的成本自然能降低。这也正是"深淘滩、低作堰"的道理。
如果单纯为技术而技术，企图用资本买创新，那么联想的这个冬天注定不好过。虽然经历了长达半年的裁员、内部组织架构重组、产品清库存等动作，可是没有解决根本顽疾，那么联想真正的严冬才只是刚刚开始。
等待甘露与等待时机
所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。
就商业模式来说，联想是经典且传统的经验管理派。在盈利模式上，它以硬件收入为主要支撑，在营销推广上，联想的仍坚持"运营商合作+线下实体店"的模式。正因为比竞争对手做得更快、成本更低，联想最终成为了全球PC市场曾经的销量冠军。但是，互联网风潮侵袭下，线下渠道的市场份额逐渐被侵蚀，线上渠道成为主流。当环境威力迫使联想做出适合的应对决策时，联想却在起跑线上晚了一步。
柳传志曾说："制定战略的过程就像找路。当前面是草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎制定战略的过程"。然而在选择等待救济的甘露还是等待崛起的时机的过程中，联想的谨慎已演变为变革行动上的迟缓。面对互联网的大势，杨元庆表现得太过于理智（这可从他2014年直批互联网思维颠覆论的言论中看出），这也使得联想错失了最重要的崛起时机，而沦为被动地等待救济甘露。
而与此相反，任正非在面对互联网大潮的侵袭时，坚定认为"互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持"，并毫不犹豫地提出"未来，拒绝互联网的企业就是死路一条"。尤其是在互联网时代中，把握时机就像如沐甘霖，做好战斗的准备，就不怕甘露不落。
因此，如果联想再不变更陈旧的传统思维，应对大势以做出行动上的变革，恐怕外界对它的担忧很快会一语成谶，而联想对自身未来所抱有的顾忌和恐惧也将幻化成真，使"墨菲定律"真正得以印证。
一种薇甘菊的勇气、力量、信念与激情
在华为的管理理念中，薇甘菊代表着强大的进攻性及疯狂成长的激情。用任正非的观念作解答，就是"在技术和服务模式上，要做到别人无法与华为相竞争，做大规模流水化。低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。华为不走低价格、低质量的路，那样会摧毁自身拥有战略进攻的力量。"27年的华为正成长为一种薇甘菊。
如今，数十万人规模的华为已算得上是成熟的商业帝国，但是这个帝国还能持续几百年？大而不倒是神话，倒下是必然的，只是何时的问题。当勇气、力量、信念与激情能成为一个企业持续发展的动力之时，其前方更多的会是春意盎然，而非千里冰封。对于联想，亦是如此。
1月4日，杨元庆在其开通的个人微信公众号上发表了第一篇文章。文章中，他表示联想这一年将把互联网当作第一生产力，将用户作为业务运营的核心并以高品质产品作为立业之本……不管这些能否实现，多久实现，至少我们能看到，联想已在原力觉醒、满血前行的思维变革及转型路上迈出了重要一步。希望未来，世界仍将是世界，人类不会失去联想。
当然，登珠峰，无论从南坡还是北坡，结果都是一样的。但是，往往是领导人赋予的真正有使命感（而不是业务感、业绩感）的组织，才可以，这就是核心。
业内外之所以关注、学习，这就是各行各业读者实际上需要了解、学习的核心。
（编辑:天天向上）
