如果撇开华为背景和1亿美金的光环，单纯看横空出世的Dmall，其所作所为是否值得深入研究和思考？
在亿邦动力网主办的O2O峰会上，多点Dmall联合创始人李文智的演讲被一家传统商超高管厉声喝阻，已经足够说明，岌岌可危的传统商超与伺机而动互联网公司之间有多么剑拔弩张。
而这则小插曲的背后，是以大润发、华润、沃尔玛等商超巨头纷纷自建O2O渠道，以对抗电商侵袭。
Dmall无意触碰这根敏感的神经，但在李文智看来，客观事实不容忽视。那就是传统商超作为零售领域最后一只恐龙，遭遇互联网企业的降维攻击时，消亡不可避免。与多点Dmall合作，是其获得安全的唯一法门。
真的如此吗？
不合作就是消亡？
亿邦动力网：虽然没有完美的O2O解决方案，但大家都有一个基本预判，那就是有一部分商超有可能会消亡。那么多点Dmall在选择合作伙伴时就要非常慎重，万一你的合作伙伴消失了，怎么办？
李文智：对，其实我想表达一个观点，你早跟我合作，你就会晚消失。
传统商业超市活得不太好，有几个原因：利润薄，做得好就是1%到3%的利润率，销售额稍微一下来，就成负增长了。所以，传统商超是做现金流，用现金流去贷款，过去几年贷款利息都很高，这几年利息也下来了，这个钱也挣不到了。
以前连锁商超是有一定流动垄断性的，找一个地方，建一个商业超市，附近1.5公里到2公里就被它覆盖了。如果京东到家和多点（Dmall）有可能把覆盖范围增大到2.5公里到3公里，相当于增大了一倍，那我们的量起来以后，传统线下就会面临非常大的一个挑战。不加入我们的体系，销售不用下滑太多，下滑10%，有可能是致命的。
亿邦动力网：如果商超遭遇这样的困境，按理说不应该对O2O平台这样排斥。
李文智：我们和某些O2O平台又不太一样。我们承诺在一定的区域内，对连锁商超是有限接入的。
有限是什么概念？比如附近的超市低、中、高端，我各接一家，就是丰富我的品类，我不会无限的接入。但是某些O2O平台是无限介入的概念，所以连锁超市一般不太愿意跟他们合作。跟我们是纠结，欲拒还迎的状态，谈判的过程进两步退一步，这也是很真实的现状。
亿邦动力网：全国的物美已经全部对接了吗？
李文智：没有，目前是北京。北京尝试了130多家店，觉得还可以，就进来。
亿邦动力网：除了供应链能力，Dmall在挑选合作伙伴的时候，看重的是什么？
李文智：不完全是供应链，我们认为京东模式是在网上建立一个庞大无比的超市，为了提高客户体验，又开始自建物流、仓储，这就是京东的模式。
而我们的模式，首先要承认线下商业超市在品类管理、商品质量管控、供应链是有价值的，我认为他们会插上一个翅膀，有提升空间。但是加上互联网以后，能产生什么样的化学反应，也要边做边看。
我们对商业超市第一步是“+互联网”，但是一旦我的用户数做到一定量级以后，反过来就是“互联网+”，通过和用户的互动反向改造超市流程，改善超市管理，甚至参与到货品的引进，甚至是预约制，这些都是现在的连锁超市做不到的。
亿邦动力网：商超如果考虑自建电商或O2O模型，成功几率有多大？
李文智：大润发、华润，他们都想自己做，但自己未必成功。第一就是文化和基因不一致，第二平台类的电商在中国最多能活一家两家，最后一定是线下补贴线上，线下不挣太多的钱。
亿邦动力网：大润发的董事长黄明端跟我说，怕和你们这样的O2O公司合作，客户数据都被拿走了。
李文智：我在和很多大型商超谈判的时候，他们第一点诉求就是，怎么保证我的会员不会跑到你那边去？
我问他你想怎么做。他说很简单，你的ERP系统要跟我互通，互通以后保证我的会员在你多点商城采购时买什么东西，我要能看得到。这一点就能解决他的顾虑，相当于我们把自己定位成了会员联盟，超市联盟。
亿邦动力网：相当于间接帮他完成互联网改造，对接ERP也意味着商品数据全部开放给你。
李文智：商超不用付出更多成本，就可以获得电商能力。至于风险，如果你说不OK，随时可以停。但是我唯一能做的，如果你不跟我合作，总有人会跟我合作。
亿邦动力网：这是一场博弈。
李文智：对，赚钱的方式有很多种。以物美为例，一年的广告费三到五个亿，主要是发传单，但效果呢？明知效率低但是又不敢不发。如果放在多点商城的平台上，广告一定会更精准，你可能花出去五个亿，我只收你五百万，还有大数据的精准匹配。
另外，以超市为核心建立三到五公里商圈只是第一步，还会有更多的商家进来，更多的商家引入更多类型的客群。对于超市来说，租金是固定的，多一个客人就是利润，如果我的获利成本都摊消掉了，商家会接受这样的模式。所以是一个双赢的事情。
复制京东注定失败
亿邦动力网：生鲜占多点商城品类结构多少比例？
李文智：不高，生鲜基本上跟超市的购买度是差不多。尤其是走远程订单的生鲜，我们只卖标品，比如蔬菜、水果，必须要包装好，才能卖。其实相比蔬菜水果，消费者在线买肉的，尤其是活海鲜，现在还很少。我们根据市场需求慢慢会做。
亿邦动力网：包装这些事情会加重线下的运营成本吗？
李文智：会加重，但是它的利润会好，像散卖的菜，新鲜包装好以后，售价至少涨30%，甚至一倍，这个中间的利润可以和超市去分享。
亿邦动力网：所以多点商城不能定义为一家生鲜电商？
李文智：我们算生活服务类的平台，或者可以理解为不经营商品的网上虚拟超市。
亿邦动力网：和1号店本质区别是什么？
李文智：1号店自营商品，我们不做商品，因为你一旦做商品，就回避不了做物流，做仓储，你不会比京东更有钱——当然它的商业模式在未来三年五年不会失败的——但谁想重走它的路注定是失败的，你只能找另外一条路去尝试。
亿邦动力网：在另一条路上，多点Dmall和京东到家、爱鲜蜂这些产品本质上又有哪些不同？
李文智：京东到家在APP里会提供比价，一瓶水要展示附近的三个超市的价格。多点商城的产品里展示的是商业超市，彼此之间不支持比价，用户必须从一个超市中跳出来才能进入另一家，这样的模式对超市来说有安全感。
超市的品类管理非常复杂，有些钱是亏一点钱，目的是走量，有些东西挣一点钱，还有一些不起眼的东西是挣大钱。如果你把这一块利润给它打掉了，他就完了。所以说，在价格上商超是不愿意透明的比价。
所以，我认为京东到家和多点商城假设有一个最大根本的不同，他认为客户是喜欢便宜的，这是京东一贯坚持的，同等质量下最便宜的东西。
而多点商城的假设是，用户对商超品牌是有忠诚度的，你在线下逛哪个超市，在线上还是愿意逛这个超市。
当然要让用户接受我们这样的模式，需要一段时间。所以，我不认为京东到家是我们的对手，实际上应该是伙伴，共同教育市场，我们希望他掏更多的钱去教育用户。
亿邦动力网：教育用户也可能是搜刮用户。多点Dmall要给商超带来更多订单量，怎么做到？
李文智：我的优势是通过线上的引流。
亿邦动力网：多点Dmall自身首先要有获取流量的手段和能力才可以。
李文智：第一步，和这些超市结成战略性合作伙伴。为什么多点商城在北京三个月就能发展超过一百万的用户？我的用户获取成本非常低，因为超市允许我在内部地推，也允许做银台转换（像支付宝可以在银台可以刷多点商城的APP），所以我的用户增长非常快。
第二步，对比多点商城的注册用户和连锁商超的会员，重合度不到50%，就意味这我给他带来50%客源的增量。我们曾经统计过在北京新街口的一家店，它80%的销售额来自于30%的地面用户，也就是多点Dmall给他带来以前不到店里来逛的流量。
亿邦动力网：有一个逻辑要搞清楚，用户是先看到多点商城再到到超市，还是进入超市以后再看到多点商城？
李文智：在哪里看到多点商城不重要，我在线上也做一些营销活动来打品牌。当然，我们没烧钱做线上引流，原因很简单，用户基数不够，砸个几千万一个亿下去是打水漂的。
年底将验证谁对谁错
亿邦动力网：多点Dmall为何不采用现在流行的众包物流，而是在自建物流。
李文智：每个店都驻扎一些配送人员，专职每天负责配送。这是我们的核心竞争力，一小时送达。用户完成购物以后，有欲望一旦完成点击，就开始期待马上能到，这是一种满足感。
亿邦动力网：京东到家承诺是2小时，你比他还极端？
李文智：对。
亿邦动力网：这个模式会很重，你说过不想碰商品，也不想做物流。
李文智：这是我们初期的模式。他没有想象得那么重，因为他只是负责周围的三公里，我们测算过，效率最高的，一个人平均每天能做30单。
亿邦动力网：快递员工作量饱和吗？
李文智：已经饱和。
亿邦动力网：订单越来越多，每天需要的配送员人越来越多。
李文智：在高峰期我也尝试与第三方合作。
亿邦动力网：也不排斥用第三方？
李文智：一定会，尤其是在高峰期。
我们跟人人快递也在聊，他们跟我承诺的成本比我们做的更低，所以未来不排除合作，但是他必须要达到我的时效性的要求。
亿邦动力网：有没有可能高估了消费者的心里预期，可能一个小时送达没那么重要，不算是个杀手锏？
李文智：对，我们的未来会让用户可选择到货时间，像美国instacart，不同的配送，不同的价格。比如说现在跟麦德隆的合作就面临这个问题，麦德隆不像一些连锁超市，在北京只有三家店，这三家店不可能做到一小时配送，也可能提供的就是半日送达。
亿邦动力网：做大物流是否也暗含做大外界对多点Dmall估值的判断？
李文智：多点Dmall会成为一个新的电商业态，但是未来这种商业模式能不能成功，很多东西还没有经过验证。
亿邦动力网：你们希望资本市场对你们有一个合理的认知是什么？
李文智：这个模式一旦成功，将是非常高频的需求。我也是京东的用户，但是我可能在京东一年买不了几次东西。但是多点商城见到的二百万用户里，基本上每周都会有一次购买，而现在我们还没有去加更多的高频的生活服务类，还没有大范围的进入商超，推送优惠券。如果把生活服务和超市的深度全部做起来，最后会变成一个高频生活服务的APP。
亿邦动力网：但是高频的现在都不赚钱，反而一直在烧钱。最典型的比如外卖。
李文智：原因是什么？它的客单价太低了，它的客单价只有30块钱，配送十块钱。我们现在客单价现在是150元，最多降到120。
亿邦动力网：为什么能做到这么多？
李文智：很简单，59块钱以下我不送，消费者一定会想方设法的买到59以上。但是从培养用户习惯的角度，我们愿不愿意把门槛放开，内部也在讨论。比如未来也可能做会员，一年付一定金额，多点商城全年免配送费等方式。
亿邦动力网：你刚才提到，平台级的公司，市场至容纳一到两家，多点Dmall的野心可不可以理解为要把商超一统天下？
李文智：我个人认为和京东、阿里还不太一样。O2O是分布式电商，基于地域的，未来会存在很多家，甚至某一个城市。常州有一家公司，跟我们的商业模式一模一样的，但是他把常州做透了，一旦有了黏性以后很难动。他也有可能活下来，但是最终有可能被收购。
所以我认为未来像中国会有两个口，第一个口从现在到年底，京东到家、多点Dmall需要去验证我们刚才讲的东西合不合适，到时可能会出现一些局部战役，但不会有了京东就家，第二家就不行了。
亿邦动力网：存活下来的必然有它的差异性。
李文智：对。回到开篇的话题，超市天然垄断性，每个企业都可能和区域捆绑。
亿邦动力网：多点Dmall的节奏是从一线城市到二线城市逐渐的往下渗透吗？
李文智：今年我们的计划北上广深这四个大城市，年底我们希望达到500万用户，如果年底能达到，我们会启动第二轮的发展。
亿邦动力网：500万用户意味着什么？
李文智：基本上在这几个地方站稳脚跟。
亿邦动力网：决战的一年，互联网公司舍得起烧钱，打得起推广，横向扫荡比点射更有利于抢占新用户，慢了是否意味就会“挂掉”？
李文智：打一个问号，有可能。
（编辑：糖依）
