在中国过去的30年间，一家企业的销量的增长无非依靠是四种力量的组合：市场基数，品类渗透率，品类升级，市场份额扩大。
然而现在，过去靠吃中国人口红利发迹的，或者靠品类用户增长推动销量的，这两年的幸福感主要是靠回忆过去。
再加上电商的出现，对大众品牌来说，根本不是渠道，而是革命。肆言君特别想说一说经销商。
那在革命时期，我已隐约听到经销商说：“你要我怎样?”
经销商的行业演变趋势
1) 渠道利润不足以养活一个多层经销网络。
来自电商和物流商的冲击：传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。
这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
来自品牌商的利益窘境：受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量大打击，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
多层网络玩不下去了：每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
2)养不活多层，就要缩短价值链，这是"扁平化"的过程。
扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。这个过程有两种做法：
分散扁平化——占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。
典型的作法是：原有1-2级城市经销商共60个，现在为3、4级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。
好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场;
坏处是：1)增加了企业的管理难度;2)削弱了大型经销商的积极性;3)增加了市场价格控制的难度。
规模扁平化——军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。
典型的作法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。
好处是：1)便于管控，毕竟管理的对象少;2)市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。
坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能太好。
3)扁平化必然最终带来规模化。
从分散到集中是发展规律：市场发展的结果必然是向规模化、更集中的方向发展，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。
资本的介入加速了进程：资本是一剂猛药，让人对生意充满高亢的热情：大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的"供应链金融企业"，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。
今天，这些被催熟的经销商捋着胡子感谢怡亚通们帮他们提前发育，明天，他们会和品牌商一道破口大骂利益分配不均，这是后话。
最终是几个大玩家的市场：中国快消品市场总容量15000亿，假如线下占2/3，(实际是2015年96%，电商扬起漫天雾霾，热热闹闹，其实份额不到5%)，约1万亿的盘子。如果一个规模化经销商的盘子维持在200亿，全国有50家经销商就可以了。
4)电商基因和物流基因的B2B平台企业会快速抢占市场份额。
数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。
只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。潍坊有超过300辆各类消费品经销商的车辆在运送货物，整合后可能只需要不超过100辆，这种节省所创造的是真正的价值。
分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，没有什么前途。
扁平化、规模化，最终会演变成 "品牌商-B2B平台-购物者"的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。
(来源：今日头条)
