蓝月亮“渠道革命”的警示

老笑：购物中心、百货零售资深研究专家。  

知名财经媒体专栏作家，龙商网、今日零售杂志特约评论员。

2015年，蓝月亮掀起“渠道革命”，退出大润发、欧尚等多家连锁卖场，笔者曾写过一篇短评“如弃线下渠道，蓝月亮或与领导品牌无缘”。

2年过去，笔者的判断似不幸成谶，即使不能说蓝月亮的“渠道革命”宣告失败，但谓之“不成功”却绝无语病。

近期，据多家媒体报道，尽管蓝月亮与线下超市“重修旧好”，但无论陈列面积、销售份额、市场口碑都已风光不再：其高端产品“机洗至尊”系列，市场反应平平；而其寄予厚望的自主平台“月亮小屋”也似乎沦为单纯的服务机构。

当然，作为洗衣液行业“第一个吃螃蟹”的品牌，蓝月亮变革创新的勇气与魄力值得钦佩，它虽然为转型付出了不小的代价，但也并未伤筋动骨，假以时日，蓝月亮也未必不能满血复活、重回正轨。

从蓝月亮的“折腾”中，我们可以得到了哪些思考与警示？笔者以为或有三点：

这主要说的是对企业转型节奏把握的问题。

2015年，电商发展高歌猛进，O2O概念红得发紫，而实体零售遭到普遍的看衰。

正所谓“理想很丰满、现实很骨感”，作为“新零售”的“前身”，现在看来，O2O的方向无疑是正确的，但在彼时却更多地停留在概念层面，并无成功的案例可供参考，亦无落地的可靠路径。

正因此，大多数企业选择了关注、观望，即使付诸行动者，也更多地是审慎探索、谨慎试水，并未将身家性命孤注一掷地押上。

蓝月亮想率先动作取得先机本无可非议，但显然步子迈得过快过大，特别是用户的消费方式、消费习惯还未养成，“月亮小屋”的体系建设也没有到位，就毅然决然地与主流的超市卖手“分手”，无疑切断了企业的退路，置品牌于危险境地。

即使现在看来，尽管百货、超市是零售业的“重灾区”，但在社消品零售总额中依然居于主导地位，蓝月亮“弃大就小”的选择，埋下了安全隐患。

任正非说过“颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者”，这个道理同样适用于商界。零售业其实是非常现实的行业，需要脚踏实地、稳扎稳打，它的进化也是循序渐进、继承式创新的，而非跳跃式发展，领先一拍半步或许会产业拉力，但抢跑两步三步就可能与市场脱节。

有观点认为零售企业应“推倒重来”，笔者并不认同这一判断，因为零售业的过去虽然问题很多，但也绝非一无是处，当前的消费者也不是“天外来客”，在继承的基础上改造提升、创新发展才是最现实、可靠的选择。

事实上，并无一家企业完全靠“颠覆革命”取得了成功。

苏宁可能是传统零售企业转型最大胆、最颠覆的，但苏宁也没有完全跟自己的过去彻底决裂，它保留了线下实体店，线下营收依然是其业绩的“基本盘”。也就是说，苏宁的转型其实也是继承式发展，而非颠覆式革命。虽然如此，由于转型较早、步伐过快，苏宁也为之付出了高昂的代价，至今未走出“阵痛期”。

所以，如果蓝月亮的“渠道革命”当初理性一些、稳健一些，如果坚持线下渠道、O2O平台两条腿走路，就不会主动让出市场份额被竞争品牌抢占，而“机洗至尊”系列新品如果通过线下渠道让消费者体验，实现线上线下同步推广，市场表现也可能好得多。

蓝月亮“渠道革命”未能成功，从某种意义上说，也是其忽视实体店价值的结果。

前些年，电商突飞猛进，实体店跌跌不休，于是就有人宣告“实体店将走向消亡”。

但事实并非如此，随着移动互联网的发展与普及，线下实体店的价值被重新评估，重新肯定。包括阿里、京东、亚马逊在内的电商巨头，纷纷转战线下，收编实体零售企业也好，自开实体店也罢，都印证了一个事实：实体店的价值不可取代。

如今的市场格局可以用三句话加以概括，即“电商增速放缓、实体店业绩回暖、线上线下融合提速”，实体店的重要性当然不可能回到零售的“黄金时期”，但相较于前几年的“消亡论”“无未来说”，显然强势回归不少。

在“新零售”的语境之下，实体店的面貌早已发生深刻而巨大的变化。零售业本是一个与时俱进的行业，时代变了，环境变了，消费者变了，零售业必然随之而变，即使没有互联网，行业也会持续进化，只不过变化可能不会像现在这么广泛、深刻和迅速罢了。

对线下零售而言，“新零售”就是在实体店的基础之上，融入线上及移动端业务，移植大数据、人工智能、智慧物流等科技，实现数据驱动、精准服务。这就好比现代化的陆军，不可能一味地依赖枪炮坦克，而必须学习和借鉴空军、海军之长，发展自己的航空兵、陆战队、精制制导雷达，才能融入体系化作战一样。

但在可见的未来，“陆军”可能永远也不会被“空军”或“海军”所取代，甚至它会永远是最主要的军兵种之一。当然，各军兵种融合的结果最后必然走向“统一”，即陆军、空军、海军都是作战体系的组成部分，但这不代表谁吞并了谁、谁消灭了谁。

大胆设想一下，假定再过50年，移动互联网发展到极致，人工智能高度发达，物联网技术非常成熟，人们坐在家里就可以色香味俱全、甚至无差别地体验绝大多数商品与服务，那时的实体店是不是无用武之地了？

其实也未必，人类毕竟生活在现实的世界里，人毕竟还有逛街、散步、社交的基本需求，网络只是现实世界的一部分而永远不可能是全部，没有人可以永远生活在虚拟的世界中。

这就好比现在大家都可以在家里看电影，但电影院并未失去市场；虚拟技术再有身临其境的感觉，人们可能更乐于实地一游而非在电脑前看片。

所以，零售业的“渠道革命”，应该是渠道扩充、丰富和优化，而不是以一种渠道替换另一种渠道。蓝月亮想以O2O平台替代线下实体店，以一种自己并不熟悉、还在摸索的渠道替换经营多年的成熟渠道，也许从一开始就注定难以成功。

零售业曾一度焦虑、浮躁之气弥漫，市场陡变、客流减少、业绩下滑让不少企业忧心忡忡；新概念横飞、电商巨头的大肆收购行动也搅得人心惶惶、不知所措。

在悲观的情绪笼罩之下，一些企业自信心消减，创新乏力、举止失措、止跌无方、回天无力，甚至在企业转型上作出错误决策。直到近两年，随着行业转型深入、顾客回流、业绩回暖，很多企业才重新看到了希望，找回了自信。

现在的通行看法是，互联网、全渠道、大数据以及人工智能、智慧物流等等，都是帮助零售企业更好回归商业本质，更好地满足“两栖消费”“个性消费”需求，而不是颠覆零售本质另起炉灶。它们或帮助零售企业亲近消费者、发现消费需求、提升消费体验，或助力零售企业差异经营、精准营销、特色服务，或襄助零售企业控制成本、提升效率、精细管理，总之是从不同维度提升商业经营、顾客服务，提升“人、货、场”的最优配置、综合效能。

在通往“新零售”的道路上，不同企业、不同阶段选择了不同路径，呈现百花齐放、百家争鸣的市场格局。比如：

在发展模式上，有的选择与平台合作，有的选择自建全渠道，也有的先自建后合作，还有的自建与合作同步进行；

在合作深度上，有的选择被平台收购，有的让平台控股，也有的与平台企业交叉持股，还有的不涉及资本层面只开展业务合作；

在主打特色上，有的聚焦体验营销，有的偏重会员服务，也有的更注重便捷支付、数据收集，还有的突出自有品牌、自有商品、自研美食；

即使同为“新零售样板店”，阿里“盒马鲜生”与永辉“超级物种”也大不相同，前者以场景取胜，以线上见长；而后者则以凸显供应链优势，线下占比更重……

这或表明，“新零售”并无放之四海而皆准的模式、路径、方法，不同的模式、力度、进度都可以“条条大路通罗马”，关键是要聚焦零售本质，着眼消费者需求，一切从企业实际出发，因客制宜、因时制宜、因地制宜、因店制宜，做出自身的差异与特色，把优势放大，把“短板”补齐，才能找到市场认可、顾客接受的转型之路。

在笔者看来，蓝月亮此前的“渠道革命”，是弃所长而就其短，是远离而非亲近自己的用户，是背离而非回归商业本质，遭受一点挫折亦在情理之中。

当前，零售企业的转型还在“爬坡翻坎”，只要坚守本质、坚定信心、保持定力，坚持以顾客为中心大胆创新、小步快跑，积小胜成大胜，就一定能渐入佳境，道路越走越宽。