重庆会再掀国企改革新潮吗?

2019年6月25日上午10点，重庆商社混改协议正式签约，我这篇压了一年多的文章终于可以发布了。这里首先向重庆市政府领导表示致敬，这次重庆的商业国企改革重庆市又带了一个好头！同时向物美董事长张文中先生和步步高董事长王填先生表示崇高的敬意，对你们积极参与国企改革的勇气和智慧表示敬意，商业的国企再改革大幕已经拉开。

以下这篇文章写于2018月1月

在商贸流通领域中零售业当然属于高度竞争行业，这是否意味着重庆市的国有企业会从零售业中有序退出，拉开国有企业混合所有制改革的大幕，进而，重庆会否再次掀起全国商贸流通领域国企改革的新潮？一切值得期待。

改革开放四十年来重庆市在多项改革中引领全国，特别是1990年初推出的商贸流通领域“四放开”即“经营放开、价格放开、分配放开、用工放开为内容的四项改革试点”，更是把重庆推到了全国改革排头兵的地位。

1990年11月国家体改委和商业部在重庆召开总结推广“四放开”的全国会议之后，在全国商贸流通领域中掀起了搞活经济改革开放的大潮，这是继中央推出的“三多一少(即多种经营成份、多种流通渠道、多种经营方式、少环节)”的流通体制改革之后，第一个由地方政府推出的商贸流通改革措施，重庆市一举成为全国商贸流通改革的排头兵。

就全国的直辖市和经济中心中心城市来讲，商贸流通领域特别是零售业中，国有企业占了相当大的比重，但是，在这一轮互联网电商对实体零售商的冲击中，由于国有企业体制与机制的原因完全处于被动挨打的境地毫无还手之力。

正在中国零售业开始着的“新零售”运动中国有企业也处于“不作为”的地位，但从重庆市领导这一番“国有企业要从高度竞争的行业中有序退出”的话中回望重庆，发现重庆商社这一重庆市商贸流通中的最大国企已经在混合所有制改革中迈出坚实的步伐。

国有商业企业不改体制不行

原重庆市“四放开”领导小组组长当时任常务副市长的张文彬同志（后任重庆市政协主席）后来在总结“四放开”的教训时说到，当时“没有及时地推进国有商业企业的产权改革”，使“四放开”的改革只停留在“转换机制和放开搞活”的层面上，这是一个很沉重的教训。

商业尤其是零售业是一个每天面对人的消费需求满足的行业，这就要求零售企业能够非常快速地适应消费者的变化，但是国有企业的在体制的上的弊病（比如快速的决策机制、）建立不起来这种快速的顾客反应系统，很难适应快速变化着的消费市场

零售企业的特色化和个性化要求这个行业讲究经验传承和文化积淀，这样才能使零售业千姿百态和持续经营开成百年老店，由此零售业才能为消费者创造出“美好生活”消费的一面。但是，在国有企业里企业的领导是文件指派制的，这就很难保证零售企业的经验传承和文化积淀得到继承和发扬。

在高度竞争的零售行业里，企业必须要能不断创新进取，为了保证这中创新的机制就必须要有“试错”的机制，但在国有企业中这种“试错”要真正地建立起来是非常难的。

灵活的经营机制和赏罚分明的利益激励机制在企业中是非常重要的，但这种性质的经营和激励机制很难在国有企业中得到推行并得到制度性的保护，即是能够得到推行也往往是“人格化”的，而非制度化的，具有极大的不确定性。

重庆商社加快子公司层面的混合所有制改革

重庆商社集团董事长何谦说，在重庆商社集团里“上上下下都是改革派”。因为他们深知这个历史的道理，“企业搞不好没人能救你”！何谦每年都会去看望重庆百货老董事长龚小力这位重庆商业改革的前辈，就是为了传承企业的改革传统，从国有企业最早的“四放开”、股份制、到今天的混合所有制和员工持股制改革等等。

在前几年“国进民退”的大形势下，重庆商贸流通领域的国企改革处于停顿状态，但何谦董事长认为集团内部的混合所有制改革可以继续推进，这种内部的改革会为整个集团公司的改革创造混合所有制改革的前期经验。

我问何谦董事长，“国有企业改革的核心是所有制改革，方向是混合所有制，那混合所有制改革核心是什么呢？”。何谦董事长说，“混合所有制改革的核心是，不主张国有股占股超过50%，超过了50%体制就活不了！”

“国企在混合所有制改革后为了最佳地保证国有资产保值增值，最好的方法是遇到重大问题才会去管，其他经营管理上的一切事情让混合制企业的市场决策机制和经营管理机制去发挥作用，”何谦如是说。

加快集团下属子公司层面的混合所有制改革的试点探索，积极推进民间资本等非国有资本参与国有企业改革。推进中坚持因企施策，一企一策，成熟一个推进一个，确保改革有序规范地进行。

截止2017年9月，重庆商社集团共有混合所有制企业22家，累计实现营业收入73.2亿元，同比增长99%，利润3.78亿元，同比增长5.7倍。尊重基层企业创新实践，形成可复制、可推广的成功做法。

如“马上消费金融公司”由重庆商社下属重庆百货作为主要发起方，联合重庆银行、中关村科金、阳光保险、物美控股、浙江小商品城等共同发起设立。股东结构既有国有公司也有民营公司，即可发挥国有企业股东的经营规范性，又具有民营企业的灵活性优势，成为重庆商社推行混合所有制改革试点的样本。

何谦还认为，国企的混合所有制改革另一个重点就是要把员工持股放进去，员工持股的核心是管理层尤其是高级管理层，管理层必须有跟投的风险与激励机制，一般来说，管理层的持股不能低于20-30%。

“马上消费金融公司”于2015年9月成立，2016年盈利600万，2017年盈利5亿，发展非常之好。为什么会有如此佳绩，是因为这个混合制公司采取了经营管理团队对公司股份的跟投，人才采取了国际化等一系列完全市场化的机制等等。

重庆商社在推行子公司层面的混合所有制改革时，抓住改革的核心不控股，按实际的股权并表。这在许多国有企业里是做不到的，有些国有企业只追求账面意义上的国有资产保值增值，反反复复万玩资本运作的方法，实际上对国有企业的真正改革一点也起不到作用。

国有商业企业改不了体制不能等着要先改机制

重庆百货股份公司有限公司是重庆商社旗下的上市公司，前两年重庆百货的混合所有制改革方案就已成型上报市政府，由于大环境的问题改革方案没有得到批准。何谦董事长认为，国有企业的改革是一项长期的改革，改革的时机也很重要，当时机不成熟时改革不能推进时，企业也不能等着上面发话，体制一时改不了，可以先改机制。

目前在重庆商社集团中百货和超市业务是主业，在等待混合所有制改革批复的日子了，重庆商社没有等待，而是积极地推动主业进行经营机制的改革。经营机制的改革贯彻这样的方针，“问题导向、业绩考核、数字说话、超额分成。”

这一搞活经营机制的方针在重庆商社百货和超市主营业务模块中是得到贯彻落实的，在这一经营机制下，对经营层采取任期制内的末位淘汰制，薪酬水平完全的市场化。比如重百超市门店的店长收入水平按业绩贡献决定，高的在70万左右（是高于全国同行水平的），低的只有6万左右，完全靠数字说话。

重庆商社还把把经营搞活的激励机制下放到更基层，在门店和柜组中设立店长基金、双创基金（创新创业）和帮扶基金。这些基金并不是一般意义的帮困和救济基金而是促进业绩增长的奖励基金。比如，帮扶基金就是好店帮助差店提高经营业绩的奖励基金，减少亏损也有奖励，奖励的方式因事而异很有创意。

2017年11月2日我赴重庆开中国连锁业大会，飞机落地刚打开手机就收到郭戈平会长发给我的照片，这是她珍藏了14年当时在开重百战略规划论证会的照片，弥足珍贵。

2018年1月16日在重庆与何谦董事长交流倍感亲切，2004年我曾做过重百的战略规划，规划的重点是把百货店楼下的超市商场独立出来成立超市公司发展新的业态公司，14年过去了重百超市的销售规模已经达到了110亿，想想也是蛮有成就感的。

2004年何谦董事长还是川大的教授，作为专家参加了战略规划的论证会。今天他已经是重庆市最大的商业集团的董事长，始终充满激情地推进国有企业混合所有制的改革，并不断地进行着现有体制下的国有企业经营机制活力的创造。

他领导重庆商社“混改转换机制”的国企改革案例已经列入国务院国资委100个优秀案例中。他是一个有作为的企业家，值得尊重。

真心希望，重庆的商贸流通国企改革能象改革开放初期的“四放开”那样，为全国商贸流通领域的国企改革再树新的标杆。