曾有这样一个段子：
有人问：“地球外面是什么？”
答曰：“香飘飘！”
再问：“香飘飘”是什么？
再答曰：“就是那个一年卖出10亿杯，连起来可绕地球3圈的香飘飘奶茶。”
众人大笑，却有一人格外认真，“我卖了12年奶茶，销量加起来，大概真的可以绕地球20圈了！”
他就是香飘飘创始人蒋建琪，能把一杯奶茶卖到32亿的浙江企业家。
“铁饭碗”不要，下海成“万元户”
1965年，蒋建琪出生于浙江南浔，浓烈的经商氛围从小就熏陶着他。
小时候，父母经营了一个包子铺，懂事的蒋建琪会在5点左右跟着父亲去店里卖一个小时包子，放学也会回来帮着吆喝卖包子，直到收摊。
1985年，20岁的蒋建琪“扔掉”上海铁路部门工作的铁饭碗，回到老家，与开食品厂的弟弟合伙做起了糕点糕点生意。这一年，他赚了8万块！
在此之前，他一边上班一边兼职做了几年“海淘”，将老家受欢迎的物产带至上海售卖，有时候一个春节能赚一万多。
成为万元户的蒋建琪说：“看一部电影才5毛钱，手里有八万元，感觉一辈子都花不完！”
但他并没有满足，1986年自己单干创办了一个食品厂，主营棒棒冰，品牌名字叫“老顽童”。蒋建琪知道，食品行业品质和味道尤为重要，他专门请了在浙江省食品研究所的亲戚做配方，良好的口感让“老顽童”过了半年好日子。
以小博大，3个月让碎碎冰落败
1986年底，老顽童迎来“碎碎冰”的挑战。新成立的“碎碎冰”，有4个创始人，且全部来自旺旺集团，不仅照搬了旺旺的管理和经营模式，还吸引了旺旺的部分客户。“老顽童”的销售量直线下滑。
（老顽童）
一直专注做食品的旺旺集团，其实力毋庸置疑。面对这个庞然大物的侵袭，蒋建琪一点不慌，他先在包装上做文章：将流行的“双节棍”形状改为了奶瓶形状，作为棒棒冰的主要消费群体——小孩子们对这一改动很买账，老顽童的销售开始回升。
（旺旺碎碎冰）
同时，蒋建琪还走上街头宣传，抓住主要消费群体的心理，出台“买棒冰送玩具”的优惠活动。
最后，为了最大限度贴近市场，处理市场反馈信息，蒋建琪建立一小时响应机制，“老顽童”全体管理人员集中在一间办公室里办公，极大提升效率。
在3个月内，光靠紧跟市场的产品、合理有效的营销和高效的内部管理，蒋建琪就率领老顽童打败了碎碎冰，稳固了市场地位！到2003年，“老顽童”的年销售额已经突破2000万。
安稳发展十余年的“老顽童”和蒋建琪发现一个问题：产品季节性太强，食品厂一年只能做3、4个月生意。在夏天棒棒冰很畅销，冬天卖不动，冬天一周的销售量不如夏季一天的，“老顽童”撞上了天花板！
企业必须要转型！2003年冬天，蒋建琪一直在思考企业该往哪转，但只确定了要做“喝的饮料”，一直到2004年春节，一家排起500多米长龙等着喝他们家奶茶的奶茶店给了他灵感，商业的直觉让他想到“能排这么长的队伍，里面肯定大有文章！”
蒋建琪灵机一动：“把街头的奶茶方便化不就不用排队了吗？”接着，他立刻请到杭州市科技农业研究所研究奶茶配方，再请设计公司设计包装。6个月后，实验室飘来的奶茶清香，让蒋建琪顺势想到了奶茶的品牌名称——“我们的奶茶就叫香飘飘吧！”
初测成功，但还要看市场意见！蒋建琪在湖州、苏州、无锡和温州四个城市进行试点营销，每个销售点安排3个工作人员做跟踪调查，一周汇总一次，研发团队根据反馈数据再做调整，又过了半年，“香飘飘”完成定型！
最后，面临市场的“大考”。2005年3月中旬，在香飘飘无锡的一个试销点，老板把50只奶茶杯一字排开，下课铃刚响，一批接着一批的中学生蜂拥而至，短短半个小时，奶茶店被“扫荡一空”！香飘飘大受欢迎！
（学生是奶茶的消费主力）
营销管理“老三样”，香飘飘一年销售额涨10倍！
2005年8月，蒋建琪成立了香飘飘食品有限公司，正式进军奶茶业。
多年以后，回首这段经历，蒋建琪颇有遗憾，他认为这段时期，每个行业都有大量机会，如果他再大胆点选择做瓶装饮料而不是小饮料，也许如今的生意会更大。
不过此时的宗庆后和钟睒睒将饮料业做得风生水起，娃哈哈与农夫山泉都是大手笔、大品牌，蒋建琪确实没有底气去分一杯羹！
香飘飘成立后，蒋建琪无暇幻想多年以后的事，他最需要做的，是如何让香飘飘迅速抢占奶茶业市场！因为香飘飘奶茶并不是杯装奶茶的始创者，而是跟进者，彼时市场上已经有了泡泡龙、立顿等杯装奶茶。
香飘飘奶茶能够成功的秘诀还是“老三样”。
第一，蒋建琪一如既往注重产品的竞争力，从各个细节入手让香飘飘奶茶具有明显的差异性。它的杯子相对竞品的杯子要高大一些，显得量足、实惠，纸杯用纸考究，外观精美，有档次感；
奶茶的配料，香飘飘用椰果包代替了珍珠，使奶茶冲泡和饮用更方便，解决了珍珠难泡熟、吸起来很费力的问题，同时椰果的海南风味及特别味道，容易让人感觉有营养价值。
另外，香飘飘连吸管也“不放过”。与竞品随便将吸管一折放入杯中不同，香飘飘定制双节组合式吸管，平时是短短的两节，用时组合到一起就变长了，喝杯装奶茶也能优雅。
第二，香飘飘“校园-商超-大中城市”的“盘中盘”市场营销模式也大放异彩。传统的营销方式是，在一件新品上市时，花大力气、大价钱拓展商超、百货、便利店等等渠道，以最快速度铺货而进入市场，漫天撒胡椒。
但蒋建琪反其道而行，巧妙移植了“盘中盘”模式。小盘的启动点选择了消费领袖较多的大、中学校园。蒋建琪找出湖州、苏州、无锡和温州四个城市的各类学校地址，邮寄给各地试销点，告诉试销点老板“把奶茶卖到这些地方去！”
盘踞大、中学校园内外的便利店后，先启动“小盘”形成流行热潮，再逐步扩延至便利店和商超，待4个试销城市成熟再蔓延到杭州、郑州、南京、北京等有辐射力的城市，做深做透，最后向周边城市辐射，借势成事，水到渠成。
整个过程只用时3个月！到了2005年底，“香飘飘”的销售额已经达到了惊人的5000万。
第三，恰当其时的重金广告宣传！2006年，当“香飘飘”有了一定知名度后，蒋建琪狠砸3000万元在湖南卫视做广告，他的想法是“做第一总比模仿别人强，一定快准狠地打动消费者。”
当时，香飘飘只在华东地区有一定的知名度，但湖南卫视已经凭借“超女”、“快男”包括老牌的“快本”等节目引爆了全国粉丝的狂热关注。香飘飘15秒的唯美广告加上在《一起去看流星雨》的广告植入，虏获了全国几千万少男少女的心，蒋建琪大魄力为香飘飘赢得好彩头！
2006年全年，销售额飚至了4.8亿元，毛利达百分之四十以上！相比05年全年的5000万增长近10倍！
“飘飘然”多元化扩张，又坚决“剐肉”
2007年，“香飘飘”遍布全国五百多个一二线城市，蒋建琪的野心也“飘”起来了，他玩起了多元化，一是投资数千万开发“方便年糕”和花生，二是开奶茶连锁店，三是涉足房地产，加上原有的杯装奶茶，香飘飘打算“四轮驱动”。
而从2006年开始，喜之郎旗下的优乐美、立顿旗下的立顿奶茶、大好旗下的相约奶茶逐一问世，奶茶市场群雄逐鹿，抢占先机的香飘飘虽然在2008年的销售额直逼10亿，但与排名第二的优乐美差距不大。
（香飘飘与优乐美竞争）
多元发展的香飘飘并未拉大与对手的差距，反而又被超越的危险。2009年，蒋建琪开始反思，“孩子太多，自顾不暇”，多元化的发展拖慢了“香飘飘”的脚步！他决定下狠心砍掉奶茶以外的一切业务。
投资方便年糕项目的3000万自此打了水漂，连已经盈利5000万的花生项目也无法幸免，第一个房产项目一收尾，蒋建琪当即宣布不再涉足房地产行业，而大家都知道2009、2010年左右的房市暴利几何！！
亲手砍掉三个盈利几率较大的项目，蒋建琪拒绝了多少诱惑？这得需要多大的定力和决断力？有人说蒋建琪傻，但他不为所动，只想一心一意、精雕细作做奶茶！
零库存、拒代销，品质保证重返第一宝座
2009年底，奶茶业原材料涨价，诸多对手不但没涨价，反而降价，希望以“价格战”侵吞香飘飘的市场份额。
蒋建琪又一次不走寻常路，决定涨价，并做好了下滑30%的最坏打算。到2010年9月，香飘飘的市场份额逐渐被蚕食，香飘飘起家的无锡等地经销商也纷纷倒戈，投入竞争对手怀抱。
然而，到了2010年12月，众多经销商重新回归，这一年香飘飘销量突破10亿杯，销售额达20亿元，可绕地球3圈。
那么，香飘飘能够在价格战中坚持高价并笑到最后的底气是什么？
首要的，必然是它的品质始终如一，众多消费者习惯了香飘飘的味道，即使价格上涨，但口味好、包装“逼格高”才是主力消费者的一贯需求。
另外，要归功于香飘飘的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，避免了库存压力。
一直坚持“拒绝代销”的 蒋建琪认为，中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合，而代销会导致经销商责任感缺失。某年浙江遭遇洪水，他发现经销商都将代销产品垫在最底下被水淹，而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。
此后，香飘飘一直保持行业领头羊地位。2012年，销售额达24亿元，2013年30达亿。销量也由最开始的“可绕地球1圈”，变为了“两圈”，直到现在的“3圈”！
