他是将前置仓模式“养大”的人，也是零售战场上的“进攻型后卫”

晚上七点半，上海杨浦区某小区附近，每日优鲜的前置仓站长老张接到了一个电话。电话那头的人说他姓王，是每日优鲜的员工，现在要到仓里来看看。

做站长以来，老张见过很多做物流的人。他们总是风尘仆仆，头发有点乱，皮肤因常年的风吹日晒变得黝黑粗糙，任何一个人都能轻易从他们身上察觉到物流人略带一点儿“糙”味儿的辛苦。

当晚的“来客”却不是那样。

那是一张既干净又干练的脸，略微花白的胡子和头发被打理得很利落，眉眼深邃，感觉还有点混血。

每日优鲜的人力资源副总裁Sandy是在她进公司后的第一次工作例会上见到这张脸的，她发现在一排同事里，那张脸又洋气又耀眼，“很帅，还有点像徐克”。在公司里，还有女生讨论着它让人“一见着眼里就亮星星”，“完全可以进军演艺圈”。

但三年的共事经历让Sandy知道，那绝不只是一张英俊脸蛋那么简单，脸的主人王飞，更是公司的关键人物之一。

作为国内生鲜电商行业市场份额、单笔融资金额都名列前茅的公司，每日优鲜最大的特点便是会员1小时极速达服务。消费者可以在下班时下一单，回家时东西刚好送到，也有人会念及家中老人上下楼不便，点上一些水果蔬菜，配送员总能很快将它们送到老人手里。

实现商品1小时内就送到消费者手中，甚至还带着刚出冰柜时的冷气，每日优鲜依靠的是它的“城市分选中心+社区前置仓”物流体系。

过去几年，也有其他生鲜电商尝试过前置仓，这被认为是解决生鲜消费即时性需求的最主要办法之一。但在一番波折后，每日优鲜最终将模式跑通。而让每日优鲜的前置仓体系从无到有再到跑通，在背后运筹帷幄的正是公司的物流一哥王飞——一个被称作是公司“进攻型后卫”的人。

和老张简单打完招呼后，王飞径直进了冷库，那是前置仓里用来存放低温短保商品的地方。他在一排酸奶前停了下来，让老张去电脑系统里看这个品还有多少库存，自己则在货架前点起数来。

在确认了酸奶数量没问题后，王飞又开始抽查起猕猴桃、薯片和海鲜。他每次抽查前置仓都会这么做，如果系统库存和实际数量对不上，那要么会顾客下了单却要被告知缺货，要么会仓里明明还有存货顾客却买不到最终造成损耗。

王飞还问了老张几个问题，比如某个商品的保质期是多长，在仓里放了多少天之后就该在系统里做临期报损，再比如根据每个商品的临期情况不同，它们应该被对应放在货架、甚至同一堆商品里的什么位置。这事关顾客会不会收到过期的商品，也是王飞每次巡视前置仓都会问的问题。

老张的表现还算给力，当王飞问他怎么在系统上看报表、报表里各个指标的含义时，他也对答如流，只是在一旁的督导犯难了。

在每日优鲜前置仓的日常管理中，站长作为合伙人负责前置仓的商品收货、配送和日常运营，督导则要高频检查他所负责的片区里，每个前置仓站长的日常工作，并帮他们优化流程。

王飞要求督导把发现的问题记在本子上，方便总结也减少遗漏，和站长复盘的时间则最好安排在每晚七点之后，那时一天的订单高峰已经过去，沟通可以更加专注。但那位督导小伙子似乎没有按照规定来。

每日优鲜华东物流负责人张辉跟着王飞去抽查过前置仓，工作十多年来，张辉见过不少高管，他们可以做出颇有预见性的战略，或是带着团队在危机关头力挽狂澜，但不乏也有人眼高手低，让执行层不知如何下手。

张辉觉得王飞是那种少有的对一线工作每个环节了然于心的人。“到他那样的管理层级，还能经常到前置仓去，各方面管得特别细，这是我最佩服的地方。”他说道。

对王飞来说，这样的管理是必须。每日优鲜如今在国内已经有1000多个仓，其中北京300多个，上海接近200个，要让每个消费者都有良好的购物体验，前置仓就必须减少操作上的纰漏。随着仓越开越多，管理的难度也在增大，这好比让一个上百人的班级每个人都能考上重本大学，“老师”自然要付出常人难以想象的心力。

“别看飞哥外表时尚到看着不像做物流的，他可是真正双手沾泥的人。”每日优鲜华东区的物流高级总监金浩说道。

在加入每日优鲜前，王飞曾在联想集团管理物流业务，但电脑硬件和果蔬肉蛋的物流显然是两回事。

电脑硬件的标准化和信息化程度颇高，社会也有充足且经验丰富的第三方资源可供协同合作。但生鲜却不是这样，不同水果的保质期和储存方式会有不同，即使是同一种水果，因为个头大小、含糖量、表皮情况的不同，它们也可能需要相对应的储存和配送措施。

外加国内专门从事生鲜物流的第三方公司少之又少，王飞和整个物流团队不得不从零开始自己来：自建分选团队，将送到大仓的大批次水果按照公司的要求做小规格、精包装分选；自定义标准化，给每种水果都定下规格、外观、糖分、成熟度上的标准。

王飞去过批发市场，那些在生鲜流通领域浸淫多年的经销商都是他学习的对象，他会记录下各种水果的储存环境、温控要求，以及生鲜仓储中的诸多禁忌，比如草莓和蓝莓需要最精细的呵护，而某些不同类的水果绝对不能放一起否则会迅速软化。

在每日优鲜还没有开始尝试前置仓的2015年上半年，它面临的一个难题是，如何在购物体验上和天天果园、易果生鲜等第一代生鲜电商形成差异。此外，它也要克服生鲜电商普遍面临的高物流成本、高损耗问题。

能满足消费者即时购物需求，并极大降低冷媒和包材成本的前置仓成了一个选择。在这种模式里，供应商送来的商品会先进入公司的城市大仓，再用冷藏车送往各个前置仓。用户的订单会被系统会分配到离他最近的前置仓，再由该仓负责拣货、打包和配送，将商品在1小时内送到消费者手中。

在每日优鲜之前，几个尝试前置仓的生鲜电商都没有成功。它们要么惮于损耗不敢在仓里放足够多的短保生鲜商品，以致顾客因品类不全而购买意愿降低，要么只把前置仓零星开在了工作日线上订单密度最广的CBD，浅尝辄止。前置仓的管理也是一个难题，分布式的物流体系，意味着一家公司可能要管理上千个仓，这必然会带来巨大挑战，不少人因此认为前置仓模式行不通。

王飞最开始也对前置仓模式有所怀疑，但每日优鲜创始人兼CEO徐正却笃信那会是“终局”。徐正认为过去的尝试者太过保守没有all in，想让前置仓跑起来，不仅仓要铺得足够广，覆盖各类社区，仓里也要有足够多全品类的SKU，满足一站式购物需求，此外，公司还必须对所有仓进行数据化的管理。

“这是一种‘以终为始’的工作方式，你先想清楚终局是什么，再想做什么动作去达到它。”王飞说这是他在每日优鲜学到的最大收获之一，其他两大收获则是聚焦重点以及对团队的高度关注。

在王飞眼里，物流绝不是纯执行的工作，它背后的信息流极具技术含量。你可以把它理解为整个物流系统的标准化操作守则，各个环节都要遵循这套守则才能相互配合、顺利运转。

王飞参与制定了每日优鲜前置仓前期的所有信息流：每个前置仓的覆盖范围和最大日履单能力、商品进出大仓的步骤、大仓如何向前置仓补货、前置仓从接单到配送的流程……“信息在背后做决策，才产生了人的动作，日积月累后，公司之间的差异就出来了。”王飞说道。

受了以终为始的启发，王飞极为重视前置仓延伸出的用户体验。相比于办公室，各种仓才是他的主场，他坚持每天看客服部提交的客户体验看板，每周走访微仓，每月巡查大仓，每季度还要和消费者做面对面的调研。王飞甚至会观察工作人员的表情，看他们对待手中的活儿到底是积极还是懒散。最新的进展是，他要求督导把日常的“巡仓”改为“驻仓”，通过完整地跟站长待上一天，来观察他们工作中的细节。

想要前置仓的效应最大化并不容易。各个互联网公司都强调“大数据分析”，但覆盖周边3公里内上千户家庭的前置仓收集到的却是“小数据”，通过它精准预测每天的备货量难度颇高。何况每日优鲜强调“千仓千面”，根据周边区域消费需求的不同，大仓每天向每个前置仓补货的商品种类和商品数量也会不同。

在前置仓刚刚推行时，王飞不得不面对商品的高位损耗，以及突如其来的售罄。不少站长抱怨着、诉苦着，公司里也出现了质疑这一模式的声音。

强压之下，王飞和公司的联合创始人兼总裁曾斌、COO孙原每周碰面，讨论算法的改进。最终这套算法从只取过往7天销量的平均值，演变到以周销量和年销量为基数，辅以星期系数、社区属性系数、天气系数、商城活动系数等等变量。

如今，每日优鲜的损耗率已经降到了1%左右，前置仓模式及其背后的算法也从华北复制到了华东、华南和华中。

“这轮融资我们验证了前置仓模式在全国范围内都可跑通，且规模效应开始体现。”参与了每日优鲜的新一轮4.5亿美元融资后，时代资本合伙人张自权这么说道。他还提及前置仓模式会是每日优鲜在电商2.0时代的核心优势，后来者即使有意模仿也很难再追赶上它。

王飞的办公室极为简陋，唯二的装饰品是一张全国地图和一张城市地图。他总会看着全国地图想下一步可以把极速达业务开到哪里，也会在没有任何标记的城市地图中，找出上百个前置仓的位置。“它们全在我的脑子里。”

如今王飞对于掌舵每日优鲜的整个物流体系已经得心应手，但在他刚加入公司的2015年，情况却不是这样。

北京人王飞出生于一个文艺团体的军队大院，母亲是总政歌剧团的歌剧演员，父亲则是1978年国家冰球队的队长。这让王飞从小就养成了文艺、感性、热爱运动且极度自律的性子。已经42岁的他每周坚持健身，和高中时代的足球队24年来没间断过地每月至少踢两次球，他最喜欢的节目则是《锵锵三人行》和《圆桌派》，你能从中观察出他日常生活的品味和喜好。

王飞（右一）正在防守中。

联想十多年的经历已经让王飞养成了一种工作方式。大公司成熟的平台和机制、背景相似的同事、能动用的丰富资源，让联想更讲究工作过程和结果的均衡。加之文艺、感性的性子，王飞更喜欢温和节制的工作方式，和同事、下属沟通也是点到为止。“我并不愿意很强硬地逼别人去做什么，我的本性不是这样。”

这却和每日优鲜对目标近乎于偏执的追求产生了冲突。互联网初创公司每天都在面临生死，需要快速地找出问题、解决问题，徐正和曾斌为工作定下的结果和目标也非常明确，他们要求各个业务负责人几乎不惜一切代价地将目标达成。

“公司做运营管理最常讲的一句话就是‘交不出山头就交人头’，徐正也常说‘你们这帮人太斯文了’，他认为对讲理的人要更加讲理，对流氓则要更加流氓，但过去我是用讲理的方式对待所有人”。王飞回忆起在刚加入每日优鲜时，几近“野蛮”的工作风格、对目标的极致追求，一度让他难以适应。相比大部分工作还算轻松的联想时期，在从零开始做物流做前置仓的每日优鲜，他需要“一笔一划地手写流程，带着一群80后、90后一点点地抠细节”。

要知道加入每日优鲜时，王飞已经38岁，抛下过去从头再来，就像把一个已经养懂事的孩子放在一边，又从头开始带大另一个习惯和性格都和自己迥异的孩子。“在每日优鲜这三年，把我在联想工作13年来90%的工作方式方法都颠覆了。”

公司行事风格与原有工作方式的冲突，推翻过往从零开始的颠覆感，以及老板在目标没有按时达到时施加的强压，频频让王飞招架不住。作为公司的人力资源负责人，Sandy需要时刻关心着大家的情绪和状态，在她看来，15年底16年初的那段日子就像王飞的黑暗隧道，她见到过王飞焦头烂额、甚至产生自我怀疑的样子，但也只能私下喝酒时再安慰他。

至少有三次，王飞想到了放弃，后悔为什么要离开大公司，想着还没有没有机会回去，但这些“后悔”没有一次成真。

“我不能说走就走，得先干到一个自己觉得能给个交代的程度，不然我会很难受。但结果出来、干好了，又会觉得这么难的日子都过来了，何必还要走呢？”王飞自己倒是觉得，加入公司三年多来，他几乎每3-6个月都会经历一次黑暗隧道，“每次从隧道走出来，就会有些感悟和进步，自己也越来越皮实”。

心疼强压下的王飞的除了Sandy，还有公司的商品副总裁刘啸峰。

最开始，刘啸峰和王飞是公司里“矛盾最多”的人。为了让消费者购物时选择更多，刘啸峰总想多加一些SKU，王飞却会反映，仓库的承受能力有限，他没法悉数全收。次数多了，一向心直口快的刘啸峰觉得王飞是有意针对他，甚至在公开场合也要争个面红耳赤。

但渐渐地，刘啸峰发现老跟他“做对”的王飞，却是公司里为数不多能够忍受他“刀子嘴”的人，有时争执过后刘啸峰气还没消，就发现王飞已经默默把他的需求解决了。随着共同迈过的“坎儿”越来越多，两人也成了亲密的战友，经常互相为彼此考虑着。

要理解王飞为什么有这般为人处世的态度，他朋友圈的封面图片藏着部分答案。

那是王飞最喜欢的足球队、西甲豪门巴萨的主场球场图片，酷爱足球的王飞喜欢巴萨代表的团队合作精神和传递文化。他也给了物流工作一个和足球相关的定位：“做物流处于公司的后端，更像是球场上的中后场球员，相比于业务端的锋芒和个性，更强调均衡、稳健和亲和力。”

一直跟着王飞在物流线上打拼的金浩对这番话深有体会。他觉得这位上司就像金庸武侠小说中的乔峰，管理着公司人数最多的物流团队，愿意为同事为下属两肋插刀，还会一声不吭地一人抗下来自高层的所有压力。他也有和团队打成一片的独到方式，每月带着团队打一场体育比赛喝一次酒，让大家在工作之余释放些感性情愫。

右一带球者为王飞。

最让金浩感动不已的是王飞在前往上海前给他的“临别礼物”，某天早上他打开电脑，邮箱里躺着一张excel表格，记录着王飞过去管理物流的心得。“什么时候复盘、什么时候开会、什么时候巡仓、什么时候面试，细化到一周的每一个半天，非常细。”金浩依照那张表格慢慢上手了物流的管理事宜，他说王飞就是那种“会扶着人往上爬的老师”。

不过王飞对物流的定义可不仅仅是中后场，它最好要有点儿进攻意识，力保“球队”不丢分的同时，也能调度发起进攻。

被王飞一手“养大”的前置仓物流体系就是这样，想要管理好数量上千、且呈分布式的前置仓，同时管理好公司里人数最多的物流团队，王飞需要一套刚柔并济的法子——既在“刚”上用标准化流程、数据化运营和每日优鲜独到的赛马机制奠定大规模批量管理的基础，又要在“柔”上注重对员工的培训激励和关爱，真正花心思和精力同一线员工在一起，确保团队的凝聚力。

通过对前置仓模式的all in，以及对物流团队组织和人才的高度重视，前置仓已经帮助每日优鲜在生鲜电商领域成功破局，并成为公司在整个零售战场上绝对的竞争壁垒。它令公司在激烈的竞争环境中，依靠更好的业务模型和用户体验胜出。

很快，王飞会完成自己在华东的工作，重新回到北京总部，统管物流中台，他需要再次发挥“进攻型后卫”的作用，找到在未来三年内助攻公司继续领先的物流新突破。

不少公司的员工还记得去年的一次企业之间的足球联赛，王飞虽然膝盖受了伤，却依然坚持上场，他原本只是负责守门，但看到球队落后时，毅然回到了他最熟悉的中场位置，组织了一次又一次进攻，喊着要带兄弟们拿下那场比赛。

如今，又到了王飞准备着吹响进攻号角的时候。