郊区正成为北京商业新的战场——在近期举办的一次商业地产研讨会上，这成为业内对北京商业格局的新认知。
近年来，由于中心区域地块的逐步稀缺与城市人口的外溢，新增购物中心多逐渐分布于近郊区域，其中不乏形成自有商圈、并带动起周边住宅开发与消费力量的成功案例。
这些项目经历了从空白到繁荣，从苦涩起步到锐意崛起的商业蜕变。作为业内近郊购物中心的成功典型，华润五彩城的总经理曾灿霞将开发经验总结提炼为三个要素：一是跟上城市发展的节奏；二是精准的市场定位；三是细腻、锲而不舍的运营。
近郊商业的起步困境
“北京的发展，是一种没办法的摊大饼，从三环四环五环摊到了……（边郊区），这是历史的机遇。”北理工管理与经济学院教授、房地产研究所所长周毕文在谈到北京的开发路径时告诉记者。
近年来，这一开发触角愈来愈朝城市外围的近郊区逐渐扩散。
华润五彩城在开业起初也面临着交通、地段、体量、周边消费能力等诸多困局。2011年6月项目一期6.5平方米试营业，品牌数量寥寥可数。周边还是典型的城乡结合部，尚缺乏商圈的轮廓和概念，高档社区与低矮平房的消费差异，商圈基础的空白与交通的不畅都成为开发的痛点与瓶颈。
一个小故事可以说明五彩城当时所面临的运营困境：二期开业时，由于交通的不给力，没有开通公交车，给店员过年上下班造成了巨大难题，甚至有一家店在年二十八面临缺人不得不闭店的局面，最后还是由商场来出员工打车费来解决这一问题，“项目初期招商是非常不容易的过程，非常艰难。”华润五彩城的助理总经理任东亮向记者回忆。
区域相对偏远、居住人群消费能力不均、品牌招商吸引力不强等问题，成为近郊商业项目开发起步时遭遇到的普遍困境。
顺应区域属性 把控项目节奏
“要改变城市挺难的。开始没有商业也没路，活下来就不容易。”曾灿霞说。
这一现实，促使华润置地选择根据区域交通发展和人口导入的节奏，分期安排五彩城的商业供应。
首先项目一期先通过沃尔玛这种人流聚集比较强的业态，来改变区域人口的消费习惯，同时橡树湾一、二业主也入住，打下了两万多客流的基础，一直到之后的日均达到四五万，项目二期开业时橡树湾三、四期也相继入住。另外，随着周边的东、北两条生命线即将打通，顺畅地吸纳了五道口、学院路的客流。
“到今年，项目预计完成10亿元的销售额，提早进入稳定成长的状态。”曾灿霞介绍，目前五彩城平时客流能到4万人次，周末达到5万-6万人次，很多周边区域的居民也过来购物。华润五彩城租赁面积7万平方米，整体开业第二个年头，客流、租金和销售的单平产出均已达到一个良好的水平。
深耕区域与客户：定位精确 运营是关键
运营成功的商业项目都有这样两个共同点，就是精准的定位与强大的运营团队。
基于区域周边以年轻家庭为主的人口结构，华润置地从项目一开业便主打“爸爸妈妈和我的五彩城”。
“这个区域人口的特点，我们叫新移民板块，素质比较高。来自全国各地的人才在这边创业，多数40岁以下，年轻家庭是主力的人口结构。”曾灿霞说，在品牌定位的时候也充分考虑到当地的时尚度和消费力，“没有去做太多高大上的东西，在档次上的定位是非常接地气的。”后来的人流与业绩表现，反过来证明这一定位是符合实际需求的。”
当然，一个项目定位是否成功，在于从项目规划设计到招商、运营都在讲你定位的那个故事。“五彩城的外观设计、空间感觉、色调、灯光等等，均跟万象城划出很大的区别度，追求符合家庭主题的趣味、时尚、温暖、轻松。
基于定位的高度整合的主题楼层及业态，以及紧密围绕主题的项目运营，直接让项目的人流量和销售额跳上了新的台阶，提升率达到30%。
据知，五彩城成功的背后靠的是一支非常年轻的运营团队。”很有干劲，想到什么事情就扎实地去做。“曾灿霞认为，要成功地塑造一个区域型的商业中心，还需要运营团队对客户的深耕细作。
作为五彩城的运营人员，任东亮对”运营“如此解释：一是跟消费者之间的关系，二是跟商家之间的关系。据介绍，运营团队还会给每一个租户提供五彩城《经营告知书》，详细分析了商户各项数据、排名，以及项目整体楼层、业态、业种数据。
周毕文指出五彩城填补了区域内商业配套的空白，”不是简简单单百货业态、超市的填补，而是抓住居住的主力人群和辐射的主力人群，而整个项目的运营体现了细微处的人性化管理。”这可看作是对五彩城商业运营的成功评价，也可作为同类近郊商业项目的有效经验参考。
