只4年时间，全时便利就完成了一般便利店10年要走的路。
就连便利店“老大”7-11在北京市场摸爬滚打11年也不尽如人意，本土便利店全时却能玩的风生水起，如今，更是变革创新不断，扩张之路如火如荼。2014年全国便利店企业发展指数上显示，全时发展指数为100%，不可否认，作为新生力量的全时不管是从发展速度还是创新力度都居于同行业领先水平。目前，全时便利店在北京已有超过106家店，累计销售额突破6亿元，位居北京市场第二位，打破了外资企业在北京的垄断局面。
在便利店大军中脱颖而出，全时这四年来到底深藏着哪些成功秘诀？全时总裁张云根在接受《超市周刊》的专访中，独家解析全时发展的这几年。
“模仿者”逆袭的战略之道
面对外资便利店巨头7-11，本土便利店大都选择尽量避开，全时偏偏逆势而为。现在，全时有30余家店与7-11在百米以内形成直面竞争态势，而有17家店只在十米的距离，多家店铺与之也就一墙之隔，这种强烈的竞争环境之下，全时没有作任何退缩。
“从创立之初，全时就选择了一条别人不愿意走的路。”走在更加完善的路上，张云根颇有些感慨万千。尽管创立之初也遇到过许多困惑与挑战、瓶颈与艰难，但张云根的初衷始终未曾动摇过。那就是坚持重资产运营模式，打造中国人自己的便利店。
“经过多年摸索，本土便利店逐渐找到了适合中国发展的模式——以轻资产运营为主，但纵观国际主流模式，以7-11、罗森、全家为主的重资产型便利店自入驻中国以来释放出强大的发展力量。”张云根曾对上海便利店发展轨迹深入研究，“五六年前的上海，当时有五千至六千多加内资便利店，但现在再看，整个上海几乎是全家、7-11的天下。” 他总结出重资产型便利店在遇到轻资产型便利店所激发的强大优势，让他坚定了走重资产运营道路的信心和决心。
张云根坦言，在创立之初，全时坚持学习和借鉴国际便利店“老大”7-11的先进经验，但这种学习并不是墨守成规的简单复制，而是敢于挑战“巨头”权威，敢于亮剑，敢于尝试和大胆创新。在挑战面前，张云根和其庞大的团队从不畏缩，而是直指挑战。
随着懒人经济与个人经济日趋明显，便利店的个性化与时尚性迎合了消费者的消费需求，便利店要更加明确其定位，才能在市场中更好的发展。“相对于大卖场的品类致胜，便利店更聚焦于商品的时尚性和个性化，必须保证高周转和高毛利。”全时在发展中尤其强调在有限商品的基础上实现毛利最大化。张云根解释道：“以养乐多为例，虽然它是市场上销量最好、最具人气儿的商品，但它的毛利低，而且，有了养乐多，其他高毛利的同类商品就会被排挤销售下降，反而得不偿失，所以我们要想实现单店盈利，必须保证商品高毛利。”这种懂得放弃的经营之道，也是全时高毛利的保证。
全时并不是做简单的复制模仿，而是在不断的学习和创新中，寻求适合自身发展的道路。去年12月，全时二代店铺以颠覆性的形象出现在消费者面前，至此，全时由“模仿者”全面逆袭成功，开启了全时便利特有的发展之路。
“云行九州韬奋广，根成祖训连三江”初访全时总裁张云根，便被他简洁办公桌前方的书法所吸引，现在想来，正如厚重大气的隶书一般，张云根本人更加沉稳而睿智，而办公室简单的结构与装饰，也隐约透露出全时的简约而不简单。
战术选择：一重一轻一中心
全时发展模式更倾向于日资便利店的发展模式，并从一开始就坚持重资产运营模式，在单店投入、后台建设以及中央厨房和人员的配置方面投入都非常大。
重资产运营模式对辅助性比如选址、装修、设备投入等要求特别高，甚至对总部建设的要求也高于轻资产型便利店。以小小的微波炉投入为例，轻资产型便利店微波炉以国产美的等品牌为主，一般加热时间需要1分24秒，而全时便利所有门店的微波炉全部为国际品牌，加热只需14秒，大大缩短了消费者等待的时间，而一个微波炉投入就在6000元，是轻资产便利店的3倍之多。其他方面的投入，可见一斑。而重资产投入取得的就是高达35%的高毛利回报。
“我们在迈入精准高效的科学化管理时代，在信息系统的升级中先后投入1000万元。”在张云根心中，“这就是重资产运营模式的魄力。”
全时坚持重资产经营尤其强化餐饮性、社会性和店外型便利店建设。“便利店正在由原来的快速、便捷向休闲、休憩方向转变，全时二代店铺就是根据这几项功能整合，增加了快餐系统、咖啡饮品系统。”在高速变化的市场环境中，全时便利一如沉稳的领头人张云根一样，一步一个脚印的做出应对变革的创新之举，“许多人都说便利店的发展与这个城市的经济发展和人口结构密切相关，其实重资产运营和轻资产模式的发展正好填补了二三线城市的差异，那么在什么样的市场环境与不同类型的城市发展什么样的门店，这个尤为重要。”
强化门店“轻资产”管理模式。“这里所说的轻资产是专指店铺管理方面的‘轻’，相对‘重’的则是强化总部管理。”张云根解释，“在这一模式下，我们做了两方面的创新以‘轻化’门店管理。”在两大创新举措，极大的将互联网与IT技术运用到支撑门店的运营中。全时根据门店前期销售数据以及对未来一定时间内销售数据的判断，结合一个非常科学和合理的公式推算出某个门店在特定一段时间内的订货轨迹和原则，根据得出的轨迹与原则实现自动补货功能。这就极大地将店长从门店繁重的工作当中解脱出来，从而有更多的时间和想法去强化服务，创造更佳的购物体验。强化可视化陈列系统建设，将传统陈列方式与方法通过互联网和IT技术整合到移动平台之上，在移动平台可以非常直观的看到某一区域的陈列图纸。与普通图纸不同的是，它上面可以显示出商品的照片，货架的长、宽、高根据门店实际货架同比例缩小，陈列图下标示着若干个数字的指标，包括有高库存指标、滞销指标、销量指标，销量指标又包括每天、每周、每日的指标等都详细的呈现出来，并通过三种颜色来区分指标的合理与不合理，通过这一图纸，店长可以清楚的看到某一商品陈列在哪些区域、陈列多少面能带来效益最大化。
张云根强调，这些表面分析还只是第一步，真正的将后台销售数据与前端陈列图关联，还需要总部直接把控。
坚持自建中央厨房和中央物流。尤其是增加了快餐系统的全时二代店，对中央厨房的要求就越来越高。全时从国外引进先进的技术，投入重金引进专家进行把关。“全时强化全产业链条，商品从原料的产地到中央厨房的加工，中间有50多道工序，仅有2%的产品能最终进入到菜单”这种高标准的要求，不仅保证食品安全，而且更能以优质的商品为消费者提供极致的消费体验。
在我国便利店业态中，坚持自建中央厨房的尚属个例，而全时强调的现场制作、现场销售的烹饪式餐饮业要求必须拥有自己的中央厨房才能够支撑起庞大的运营体系。张云根表示，未来两年全时将加大对中央厨房与中央物流的建设，这也是便利店发展到一定规模必须要完善的两大重要环节。
在竞争愈演愈烈的便利店大战中，连锁行业并没有捷径可走，它需要时间去沉淀。全时在“一重一轻”的战术上运筹帷幄，并强化一个“中心”建设，支撑和强化发展与扩张之路。
“未来，便利店有无限的想象空间，除了餐饮、金融等会无限的递加，还会出现更多根据消费者需求而发生的多种递加，所以，店外型是便利店发展的主要方向。”未来便利店的发展走向，张云根有自己的独到理解，对全时下一步的发展计划，他更多的希望“能够把全时打造成最后一公里的综合型社会服务平台，不仅仅要做好便利店本身，而后打破便利店原有的属性去整合周边的类业态门店，甚至是要整合、结合互联网的优势，真正为500米生活圈的消费者提供综合性的便民生活服务。”
在张云根的设想中，未来全时将在生活和服务类别上尽量会去做更多的递加，例如售票机、机票，以及多样的旅游产品……
如今全时依然保持飞速发展的态势，今年正式启动四年万店计划，预计到2019年开店规模可突破10000家。
