“多面手”店长何树利：我提客流、促业绩的“第一板斧”

一个行业需要时间和历练才能深刻了解它。

在山东省东平县儒原实业有限公司干了十多年的何树利是一名零售老兵，儒原的很多岗位她都干过，收银员、理货员、采购经理、分店拓展、物流中心经理，“加入一家企业并伴随她的成长壮大，有付出也有收获，十多年我与儒原风雨同舟，有挫折失败也收纳了经验和宝贵的经历。这些可能是短期内无法感受到的。”

对行业有着深刻理解的何树利，现在的职位是山东省东平县儒原购物广场店经理，员工给她送了一个“多面手”外号，这位巾帼英雄是山东省青联委员、泰安市青联常委、泰安市三八红旗手，另外还有一个身份是山东省人大代表。

“尽管购物中心包罗万象，像各种业态的大杂烩，但搞活购物中心的重点只有一个——客流量，有了客流量很多问题都会迎刃而解。”

接手购物广场后何树利的第一板斧落在了对购物中心超市区域的升级改造上，“超市是吸引客流的关键业态，是做好购物中心的关键所在。”

于是，狠抓生鲜经营，增强超市的聚客能力，进而提升购物中心的客流成了何树利的“一号工程”。

“生鲜区经营的好坏对吸引来客数起到了很重要的作用。那么，生鲜区经营的商品就要做到新鲜、丰富，在营业前对生鲜区的每个品类要认真检查，核实商品到货情况、是否有缺断货现象、商品的新鲜度、人员的工作状态、设备运转是否正常、卫生状况等以保证正常开店。”谈起生鲜经营，何树利滔滔不绝，“在营业时间，还要对生鲜区商品的订货情况进行跟踪，蔬果课要在下午四点进行二次补货，补充新鲜的商品及货量，保证顾客购买，在营业的闭店前要将需出清的商品进行及时出清，以保证第二天商品的鲜度。”

为保证生鲜果蔬的特色经营，何树利制定了“品质第一、品种丰富、价格从低”的原则。

何树利进一步向记者解释了这个原则。

“品质第一”——严格按照公司管理规定执行，对所有进货商进行资质审验和过程检核。所有供货商必须保证齐全有效的资质，商品定期检验取得合格证明后方可上架销售。在过程管理中，坚持售前、售中、售后检核，保证商品的新鲜品质。

“品种丰富”——持续开发商品品种，根据季节、蔬果上市期和消费需求在满足基础品种上不断增加。目前果蔬品种有原来的80余种增加到300余种。

“价格从低”——在商圈调查基础上，根据实际情况最大限度的让利于民，并通过买赠、捆绑、限时销售等形式实现价格的差异化。

何树利不仅是位善于掌控大局的带头人，更是一位实战操盘手。针对蔬菜柜组员工对蔬菜分拣、叫卖很不适应，“伸不出手、打不开情面、张不开嘴、喊不出声”的状况，她亲自上阵，从装卸、分拣、陈列、定价、变价、订货、现场叫卖等以身施教，严格执行公司规定的操作流程，注重执行中的监督和校正。一个月后，大部分员工对生鲜经营流程及店内促销技巧有了较熟练的掌握和运用，员工主动叫卖意识和服务理念有了显著提高。

对于购物广场的规划，何树利心中有一个蓝图：“我们在充分调研、精心论证的基础上，花大力气调整经营布局、优化品牌结构，清理贡献率低的品牌，提升品牌档次和创收创利水平，提高单位面积坪效，并重点突出现代购物广场强势品类和业态，增加一线品牌比重，全面提升购物广场的时尚度与品牌集合度，让消费者体会到我们精心诠释的品质生活。”

“管店先管人”，一个卖场要想拥有活力，就要有一群积极向上的员工。要做到这一点，卖场领头人很关键。

何树利认为人是生产力中最活跃的因素，因此抓好人的管理是管理一个卖场最首要的因素，“从对管理人员的要求，到普通员工（包括促销人员）的管理，一个都不能放松，只有上下认识一致、劲往一处使，才能形成一个执行力强、行动过硬的团队。”

善于抓重点的何树利在人的管理上有的放矢。“卖场管理人员犹如店总的臂膀，她们应时时架起员工与店总之间沟通的桥梁。管理者必须提高自身素质和管理水平，尤其要熟知和掌握日常考核标准及程序、带动员工积极实施并做好业务辅导、考核反馈等重要环节的工作。”何树利说。

通过管理人员的工作，何树利放大了管理的范围和自己的能力，同时把精力放在更重要的环节，比如各项制度的制定和薪酬体系的完善，“在绩效考核设计上，分集体指标与个人指标等，随公司战略导向的变化而不断调整与完善；在考核目标设置上，以纵向比较为主，横向比较为辅；在奖惩形式上，以奖励为主，扣罚为辅。建立健全员工晋级制度，在提高员工收入、提升个人素质，完善门店基础管理工作的同时，为员工的职业生涯搭建有力的支撑平台。既培养团队精神又鼓励个人奋斗，为执行力在各个流程中顺畅地发挥威力起到推动作用。”

何树利是一位善于激励员工的卖场统帅，“提高团队斗志是做好经营的基础。刚接手购物广场时，我主动与员工主管沟通交流、树立信心，同时提出自己的目标和计划，让员工看到希望，在日常工作中做到鼓励多于责怪、表扬多于批评，对每个人所取得的每一点进步都公开表扬，一点一滴激发员工热情，同时不断地培训专业经营知识。”

功夫不负有心人，一段时间后，何树利对员工的激励转化成了商品陈列不断更新，营销活动不断创新，销售份额大幅增长的局面。

不管是店长还是职能部门的管理人员，工作的方向和目标一定要明确，零售行业注重的是细节、规范、服务，“所以店长一定要在一线巡查指导，改变不规范的管理，提高服务质量、抓好细节流程，虽有困难但要想法解决。管理人员是解决一线问题和带领下属做好岗位本职工作的人，因此我们要注重团队合作的结果，注重关心每一位员工。”

培养人才是何树利给自己的一项任务。何树利说：“这些年走下来，我有幸能在儒原这么好的平台工作，有幸遇到了很多好的领导，她们的真诚和信任深深影响着我，为了这份情，我唯一能回报的就是做好我的店，带好我的兵。在企业快速发展的今天，优秀的青年人才是公司未来的中流砥柱，我应该毫无保留地把自己的经验传授给她们。”

“经营业绩的稳步提升来源于坚持不懈的追求，一线销售追求每天进步1%，商场管理追求精益求精，只要不懈追求，每天前进一步，就能踏上成功之路。”

这句话来自何树利的工作笔记。

何树利认为利润是业绩的最好体现方式，“将利润最大化的同时费用支出精简化是问题的核心，年指标和月指标的完成与突破是领导者工作重心。另一个重要环节就是历史同期的环比很重要，这也是企业努力的方向，企业纵深发展，数据能充分体现发展的进程和力度。”

商场的目标在于利润的增长，利润的源泉来自销售。在销售业绩方面，销售额增长的因素有两点，一是顾客量，二是买单量。对零售企业来说，有了顾客才有一切。“我经常思考怎样才能吸引新顾客？怎么才能让顾客成为熟客？答案只有现场服务！只有现场服务才能了解顾客需求，才能站在顾客的立场上考虑问题并满足顾客需求，这是赢得顾客信任的唯一途径。”

零售行业十几年的历练，让何树利对这个行业有了很多独特的见解和思考，她有一个店长“五要”的总结：

●要沟通：经常与卖场周边地区并且与卖场经营相关的地方政府及相关部门沟通，“如城管、派出所及我店所在的物业部门”，为在店外搞各种促销活动时创造良好的条件。

●要务实：即眼睛向下看，从小事踏踏实实做起，为今后的工作打下良好的基础。

●要交流：经常与各部门经理、员工及促销员交流，了解自己所不知道但与卖场正常销售息息相关的情况，真正做到取他人之长，补己之短。

●要了解：即任何未曾经历过的事情一定要了解这事的过程与结果，真正了解了才会把这件事做得更完美，所以对于工作当中所遇到的任何问题我都要了解这件事的过程与结果，分析利弊才能实施。

●要总结：总结过往经验，将未曾做好的事情吸取教训，已经成功的事情寻找实施时的不足，把这些经验投入到以后的工作中。

这样的经验和锦囊何树利有很多。“店长作为一名管理者，主要任务就是做好营运。营运的标准就是以商品为中心、以数字为依据，一切以业绩说话。营运的特征就是标准、朴实、卫生、亲情。店长要重点研究消费者的需求，通过各种形式的顾客调查，与目标顾客互动、提高顾客忠诚度。然后针对性地制造卖点、研究商品、满足各阶层顾客的需要，使顾客有归属感；要提前做好商品的囤货计划，用精密的数据分析确定商品的供货量，使库存有效合理的满足市场需求。”何树利说。

“零售业的工作确实繁琐，但只要用心经营，就能从顾客、员工的脸上找到快乐的理由。”何树利这位零售老兵告诉龙商网&超市周刊记者，“未来想尝试更多挑战，无论成功或失败都能让自己活得更精彩。”