区域品牌 如何走出“区域”？

1993年，因为组织臃肿和封闭的企业文化，IBM的股价跌到谷底，市场份额节节败退时，公司内部曾考虑拆分团队，顺应当时“小而美”的经营潮流，但IBM传奇CEO郭仕纳却认为：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之的。

在郭士纳看来，大，很重要。因为规模就是杠杆，它可以吸纳更大的投资、更大的风险以及对未来的持续投入。

除了外界环境外，企业内部也需要扩张来提升积极性，也就是让每一个人都有奔头，正如张勇在解释海底捞的扩张逻辑时谈到，让新进来的员工有“买房”的奔头，就必须进行再扩张。

尤其对于中国——这一拥有足够纵深的市场，任何细分品类、本地品牌的受众规模，哪怕是一个省的代表性特产，都相当于一个欧洲国家的人口，大量的“强品类，弱品牌”的赛道中，都拥有跑出一头独角兽，甚至成为全国品牌的机会。

过往，区域性品牌实现跨区域发展的经验路径，我总结为三大要素：一把手、投放策略和渠道拓展。

一把手，就是能在战略层面拍板的人，他决定了企业的文化，是偏保守的，还是进取的；

投放策略，决定了你的品牌的“公域”影响力，一如当年的“央视标王”、平台电商，又或是现在的顶流主播的直播间，将大量的区域品牌带入到全国消费者的视线中；

渠道拓展，如果说投放策略是“空中部队”，那渠道拓展就是“地面部队”，大规模铺渠道或放加盟，打通销售通路。

但若将时间轴拉得更长一点，你会发现，区域品牌有三座大山，一是如何建立区域强势品牌；二是如何实现跨区域发展；三是如何保持长期优势。

无论是红极一时的“标王”，还是随着平台电商蹿起来的“淘品牌”，都像大浪淘沙。区域品牌要跨过三座大山，需要的是新的成长路径。

而在上周，我与快手磁力引擎销售副总裁王骊之进行了一场对谈，在对快手商业化本地业务有了更进一步的理解后，我发现基于“短视频+直播”平台，区域品牌能够构建起一条跨区域发展的路径，我将其定义为“快品牌效应”。

商业的本质是人，了解快手商业化本地业务团队，自然离不开负责人和他的团队。

作为互联网业务拓展的老兵，王骊之的履历贯穿了从PC互联网、移动互联网再到短视频时代的转折点。

2007年，苹果发布了第一代iPhone，背靠着“内容+娱乐+通信”三大基石，乔布斯畅想着移动互联网的雏形。当时，PC掌握着互联网话语权，移动梦网和联通新时空则把持着移动网络入口，王骊之便是跻身“无线互联网”行业的“少数”——就职于一家在日本排名TOP3的手机游戏服务商，作为中国业务负责人去开拓市场，这也是他“最开始接触到互联网”。

随后，3G网络提上日程，作为“中国标准”的TD－SCDMA开启商用，“传统业务线上化”带动了第一波“移动互联网转型”。作为业务负责人，王骊之随后加入一家转型“互联网彩票”的企业，不同于过往To C的业务方向，他通过To B的思路开拓新浪、淘宝等渠道，找到了新的增量。

时间拨到2010年，苹果以iPhone 4重构了手机行业格局，同年“水土不服”的谷歌退出了中国市场，百度则开始了野蛮生长，同时也是PC互联网、移动互联网的分水岭，王骊之也在这一年加入百度商业化部门做本地业务，并带着两三人南下苏州探索新业务，逐渐建立起500人的分公司，用王骊之自己的话来说——“当时我们的定位叫最简单、可依赖的百度创业公司”。

2010年前后的时间里，王兴在2008年成立美团；2010年，在喝完一碗小米粥后，雷军也将小米带上风口；同年在广州，张小龙挂帅的14人团队，启动了微信项目；2011年，快手诞生，随后从工具应用转型为短视频社区，并通过“直播+电商”带动第二增长曲线；2013年，小红书诞生了第一条种草帖；2016年，拼好货和拼多多合并，黄峥领导的拼多多将广告洒满各大楼宇电梯……

从运营商主导的移动互联网雏形，PC、移动互联网分庭抗礼，再到快手为代表的竖屏时代，王骊之与时代保持着某种默契的同频，正如他所说：“我还记得PC业务向手机业务转型时，整个行业和用户的习惯发生了真切的变化，随着手机性能越来越强，网速越来越快，互联网基础设施完善，整个行业发生了很大的变化，不同阶段所承担的工作指标也不同。”

从百度到快手，虽然客户所处规模、内容载体不同，但“让传统企业拥抱互联网变化的企业形态，进而实现扩张”的底层内容没变，服务本地客户的方法论仍然有意义，这也是快手商业化本地业务的核心。

而在回溯过往的履历时，王骊之不无戏谑地说道：“我是从文青跨界到销售业务的，互联网销售前、中、后都做过了，等于是从偏销售运营管理的角度，去接入到互联网行业中，主做To B业务，赋能企业客户，因此见证了怎么让业务林林总总的公司，具备互联网能力，拥抱互联网变化的一个企业形态。”

这种“互联网认知”也塑造了王骊之对于“超级团队”的愿景，即不同的规模，不同的客户，需要不同的团队，你的策略，结构和人都需要改变。在王骊之的团队规划中，看中的是你是一个‘好教练’，你是一个“Builder”（建设者），不是站在“平台视角”去发号施令，而是组建一个个教练团队。

“快手商业化本地业务团队外拓渠道、分公司，就是为了与客户离得近，解决问题时能更细致，效率也就更高”，王骊之在对谈中反复强调“离得近”，团队中不仅是管理层，基本上每一层的人才，他的推动能力和业务能力都很强，每一环节都离客户近，有很高的愿力，深入一线去看本地品牌面临的“三座大山”——如何建立区域强势品牌？如何实现跨区域发展？如何保持长期优势？

这或许也是王骊之对“超级团队”的设想。

在快手企业文化价值观中，定义了这样一条愿景：痴迷于为客户创造价值。

如何理解痴迷？

我的理解是“现场感”，即真真切切地、不厌繁冗细节地参与到企业运营一线，正如王骊之所概述的：

一是：向企业走去，更高效地获取增量；

此处对应的是第一座大山：如何建立区域强势品牌？

正如时常提及的“红利消失”，无数企业主对流量产生焦虑。

因为从2017年内容营销、2018年的社交电商、2019年直播电商，再到2020年的私域电商等新渠道优势，各自带动了新一轮品牌的增长。

很多品牌抓住了一波主升浪，便通过一块“长板”撬动增量。

但随着各种新渠道成为标配，对于本地企业而言，下一步，需要“补短板”打造区域强势品牌，这是另一种“长期主义”。

快手商业化本地化业务在当地建立一线团队，保持与客户的近距离，去厘清无数的、繁冗的细节，正是“补短板”的过程。

首先在“近距离”层面，快手商业化本地业务团队以“直营”加“代理”的零售逻辑去推进，它们服务于一个共同的目标——把区域的业务做好，服务好区域的客户。

例如针对北上广深这类一线城市，其业务复杂度高，综合成本也会比较大，对于这些有挑战的区域，快手商业化本地业务团队亲自下场去做，正如王骊之在描述今年的核心任务时所说：“把北上广深的本地化业务扎根下去，把业务做明白，渠道体系交叉赋能”。

对于代理商合作伙伴，快手商业化本地业务团队保持开放的态度，王骊之也进一步阐释道：“如果区域代理伙伴能做好，就选择让他来做，如果合作伙伴一家做不了，就开放给两家来做，如果两家也做不好，难度太大，我就自己撸胳膊挽袖子我们指引来做。”

其次，快手商业化本地业务团队不断将“颗粒度”做细，将本地客户的类型分为四大块：

第一类，公司和核心业务都在当地；

第二类，高速发展的创业项目；

第三类，传统的地方性特色企业；

第四类，政府文旅项目，包括酒店等。

如果把区域和分类放在二维平面上，这本身就是一个庞大的、充斥无尽细节的分析网络，从区域、类型到具体客户层层推进，每个团队都类似于一个完整意义上的咨询公司，去找出并补齐本地企业接入“互联网形态”的短板。

二是：因地制宜，实现跨区域发展

在每个环节都离本地客户更进一步的快手商业化本地业务团队，也在通过快手建立起的入口级场景，推动本地品牌的跨区域发展，张骊之将其团队角色归类为“三字真言”——近、快、全。

一是，通过在本地设立专门的团队，快手商业化本地业务团队距离客户近；

二是，部分本地客户对互联网、短视频直播的了解参差不齐，快手商业化本地业务团队帮助他们了解互联网、直播和快手，手把手地帮助客户操作、运用快手的工具，来策划实施更好的营销活动；

三是，配合市场营销、传播策划以及组织培训，像一个全业务的服务公司一样，给客户提供一条龙的解决方案，运营效率和响应的速度更为敏捷。

在具体措施层面，快手商业化本地业务团队也会“具体客户，具象服务”，对于销售链路比较长的传统本地实体业务，其信息化能力较弱，本地团队会帮其打通数据能力，实现接入互联网并获取更多机会的能力；对于高速发展的创新、创业型企业，本地团队会帮其厘清核心业务，以及财务融资、人事招聘和营销管理的模块化能力；对于过往“重线下”的文旅企业，本地团队可以帮其接入快手电商化营销、交易中，打破地域的阻碍，在线上找到新的增量机会。

如果说“央视标王”为本地企业实现跨区域发展，提供了权威背书，那快手商业化本地业务团队则是通过“因地制宜”——每个本地企业都有其特点，即使是同一行业的不同企业也未必一样，不同企业接入快手的数字化能力和实现路径也是不一样的，快手商业化本地业务团队会深入一线去了解企业情况，并提供不同的服务能力，同时在快手平台之上，原生于生活场景的内容独具“信任感”和“亲切感”，更易将消费需求激活，并进一步建立起跨区域的品牌和产品认知。

三是：教练思维，保持长期优势

优势的另一面，是竞争。

在早期阶段，竞争体现在业务层面，这是一种企业内生的竞争力，比拼的是自身的资源，例如可口可乐和百事可乐比拼的是“传统”与“年轻”。

再往后，竞争比拼的产业链优势，企业整合原材料、物流到加工等环节，在产业链的上下游建立话语权，农夫山泉的水源地故事便是经典样本。

在当下，产品同质化，轻资产模式盛行，企业竞争的边界不只是业务、产品或产业链，更是商业生态系统间的竞争，单打独斗会受到自身实力限制，拥抱生态，协同作战可以更好的生存。

快手商业化本地业务团队正在积极地开放生态“接口”，以陪伴式的“教练思维”，形成跨行业的共生关系。王骊之将快手商业生态能力概述为：“一是，快手是视频直播载体；二是，快手私域强大；三是快手有电商闭环，用户有做交易的心智。本地业务中要做的就是把快手的价值发挥到极致，帮助企业把业务带动起来。”

①朵拉朵尚：找到第二增长曲线

为了进一步拓展品牌营销的渠道，已经形成区域强势品牌的朵拉朵尚，在一年前加入快手，如今积累了1200多万粉丝。

不同于“流量思维”的打法，朵拉朵尚锚定的是“信任货币”，即通过创始人故事形成“真实人设”——创始人是济南本地人，三个孩子母亲，励志人设打动了很多粉丝，把一个地方品牌传播到全国，一天产生的线上GMV能超过1.3个亿，粉丝粘性强。

快手商业化本地业务团队，正是基于本地用户对本地品牌的信任，在此基础上提效，进一步链接客户和消费者，传播信任，通过“高势能用户”形成在快手平台的公域影响力，这是属于品牌的“长期资产”，能够持续带来业务上的增长和认知上的沉淀。

类似的案例还有厦门铂爵旅拍、深圳学历教育、安徽新华教育等等。

②“有品类，无品牌”→从0到1

对于更广域的本地企业而言，“有品类，无品牌”的问题更有普适性。

例如“江西米粉”就是一个典型案例，如何在地方产业带中打造一个“龙头品牌”，并快速将能力和经验复制给其他企业？

针对这一问题，王骊之给出了“四步走”策略：

1、本地资源的连接：快手商业化本地业务团队去连接诸如协会、当地食药监局资源，让大家理解快手，传递短视频、直播、电商的价值；

2、直播能力的搭建：联合当地电商团队做直播基地，将米粉企业引入到直播基地；

3、企业号的运营策略扶持：指导创建并运营快手号，配合“公域投放+私域维系”建立起用户的“品牌心智”，建立起米粉品类的品牌效应；

4、快速扶持标杆案例，复制到同类型企业当中：将标杆案例经验分享给更多的中小企业，让本地企业参与进来，把快手流量、用户运营好服务好。

因此，躬身入局，正是快手商业化本地业务团队的写实概述。

在广告心理学上有个“套路”，即强化利益承诺，弱化实现难度，例如知识付费广告中，经常会告诉你——“小白一周学会XXX，轻松实现月入XXX”。

但无论之于个人还是企业，容易的事情，往往意味着“低门槛”，创造品牌的过程往往是辛苦的，但辛苦的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。

在与王骊之的对谈中，我没有听到任何“容易”的选项，他反复提及的是做品牌需要建立基于长期主义的“成本思维”，而不是类似于本地生活业务的“买广告位”的“费用模式”。

现阶段，快手商业化本地业务团队服务的客户，主要是本地头部的、有实体业务的企业，他们对营销和发展诉求更强烈，也有一定的基础能力，快手商业化本地业务团队向企业传递的是更接地气的、一起做业务进而融合到一起的模式。

这里再补充一下我所理解的长期主义：

一来，短期思维的套利空间正在快速消失，逼得你必须长线思考。

二来，长线思维并不是短期不作为的对立面。而是一种基于复利思考的商业模式。

很多人一提长期主义，就皱眉头，觉得我现在得活下去啊，不让我赚钱怎么行。但真正的长期主义并不是让你当下不要赚钱，而是不要去赚当下的最后一个铜板，把充分的精力留给未来更广阔的天空，需要“成本思维”去思考未来的收益。

今天，我们讨论品牌，讨论的是随时消失的流量，但真正的品牌，是和时间做朋友。

我想，相信这件事的人并不多，相信并去做的人更不多，人们大多是先看见，再相信。

快手商业化的本地业务团队，正在下沉到企业的身边，去创造更多的增量机会，让未来的增长机会能被看见。

伟大的咨询公司都有一个特点，就是能在顶层推动一件事情，也就是说服企业“一把手”，把战略和策略推行下去，并监督执行情况。

正如我在对谈中问道：选择快手，意味着什么？

王骊之思忖片刻回答道：“那不只是个选择，其实本地企业对于一些趋势已经有了判断，比如认同直播电商这些事儿是重心，这种观点也不新鲜，但关键是谁能把它做出来，和持续地做下去。”

抬头，能看见星辰大海，低头，优化数不尽的细节，帮助本地企业跨过“三座大山”，这便是快手商业化本地业务团队的底色。