侯毅喊话王慧文 生鲜自营模式会取胜？

 

时隔三年，盒马鲜生创始人侯毅日前再度在微信群中喊话美团王慧文，主题则从上次的餐饮外卖切换到了生鲜零售，核心是说：自营模型才是生鲜电商的未来。

这次“喊话”未如上次那样掀起热议，没有公开报道出现。只不过，有一些市场人士曾将“喊话”内容转发给《商业观察家》，在小范围内交流探讨看法。

最近这些天，《商业观察家》也一直在想生鲜的未来在哪里，通过平台方式做生鲜还是通过自营方式做生鲜，两者谁能走通？或者说，谁能把市场做得更大。

探讨何种模式更优之前，还是先了解下生鲜的一些基本特性。

生鲜的经营特点是短保易损，是所有商品类目中，供应半径最短的，需要最小的供应半径。

这导致生鲜的属地化、本地化经营表现明显。除了一些水果、根茎类蔬菜、冻品水产等，其余生鲜品项很难低成本远距离运输直供消费者。

生鲜高频低毛利，低毛利是说毛利率可以相对很高，但单价低、高损耗导致毛利额不高。比如，一单2块钱的青菜即便有50%毛利率又怎样呢，毛利额也只有1块钱。

最重要的是，生鲜非标，至少在中国目前的产业环境下是非标的。《商业观察家》不认同侯毅所说的：生鲜是标品。

因为从实际经营来说，正是因为生鲜非标特性才导致生鲜很难规模化发展，要将生鲜标准化的成本太高，需要很多钱。也正是因为生鲜非标才导致生鲜的管理难度很高，常出现“规模不经济”的情况。

所以，通过自营做标准化生鲜，几十年发展下来看，其实并没有出现能做的特别大的企业。

以管理难度为例，非标特性即便把某个生鲜品项标品化，加工包装起来盒装出售，外表看起来可能差不多，但其实不一样，采购成本可以差很多。关键在于不同采购成本的生鲜还没有办法对比。

像很零售商，生鲜业务发展到一定规模时，在管理层面往往会面临很大瓶颈，会出现灰色空间过大，前端出现“连而不锁”的情况。表面上可能是招商问题、连锁化管理问题。但本质其实是采购问题，“根”出在生鲜的非标特性上。

生鲜的非标特性是怎么来的呢？

除了品类本身特性外，比如短保易损，一种新鲜度一个价格，生鲜每天的新鲜度表现是不一样的。

还在于中国的农产品生产非常分散，农村有超过5亿的常驻人口。这也导致在最初的种植端就是非标的。种子不同、种植工艺水平不同、物流等基础设施不同，土壤条件不同、中国幅员广阔各区域地理气候环境也不同。农村是自然经济，小农户的分散居住生产方式也导致信息大量不对称。等等。

过去，我们时常看到农产品滞销、价格波动大的新闻，一部分原因就在于农业生产分散、信息不对称。

但这里面也有一个误区，就是优质的农产品从来都是不愁销的，宁夏滩羊、草边黄牛、包括京东做的“跑步鸡”等，都买不到。

高品质生鲜买到了送给亲朋也是一件很有“面子”的事情，怎么会滞销呢，其实是不愁销的。

滞销的往往都是品质不好，或者运输等基础设施不行导致。过去大家常常通过微信朋友圈帮忙卖滞销水果生鲜，现在在朋友圈帮忙卖滞销生鲜的人越来越少了。因为品质如果不好还向朋友推荐销售，是件很丢人的事情。物流履约不行导致生鲜交付时坏了，不仅帮不了人，还容易得罪人。

所以，生鲜的非标，是整个产业链的落后与非标。从种子到育苗、种植、仓储物流再到零售交付。

生鲜并不是标品。

甚至，在消费端，生鲜消费都是不标准的。

中国人是不吃冷餐的，一日三餐都吃热餐。热餐的饮食习惯导致中国人饮食口味多样、变化快。经济发展的不平衡，及传统农村自然经济（解决就业）、不同气候环境带来的饮食习惯到各地都自成一派，这些又导致区域消费较大差异。所以，中国的消费习惯相比发达市场也是更“分散”、非标的。

谈了生鲜的特性，再来谈生鲜的模式。

现存的生鲜模式，大类上，主要两块：平台模型和自营模型。

先讲平台模型。

可以说，平台模型是到目前为止，中国生鲜零售，尤其是生鲜电商，真正做大，甚至唯一成功的模型。

菜市场是平台模型（小商户集成），线下大卖场早期也是平台模型（联营，非自营），线上做生鲜最成功的，甚至可以说唯一成功的是拼多多，还是平台模型。

为什么平台模型做生鲜能够做大？优势在哪？

《商业观察家》认为，主要有以下4点。

1、生鲜消费的供需两端分散、中间的流通履约环节基础薄弱，经营主体也比较分散。导致这个赛道成为个体商户的天下。

进而平台模型适应性比较高，做供需匹配的效率很高。如果市场中只有少数几个买家与卖家，那就不需要平台了。

2、生鲜的非标特性导致其比较容易做差异化，消费端饮食口味多样则乐于接受新东西，增加了差异化空间。

个体户则经营灵活、责任心强、廉洁度高，更容易发挥生鲜的差异化价值。导致市场可以存活大量个体户。平台模型则可以装进海量商家，把生鲜的差异化价值放大，吸引到海量用户进来，进而做大交易量。

3、生鲜分散也导致供应不稳定，上游的出货备货能力较差。

当下生鲜市场，做高订单量其实没有问题，一个促销下来订单量可以做得很高。问题在于供应端，在于履约端，尤其是供应端，上游企业规模普遍偏小，不具备稳定的规模备货出货能力，来满足更高订单量，或促销需求。

同时，供应端的局限也导致博弈、谈判很耗费精力和人力。

比如，一个供应商具有每天10万份的加工出货能力，它就只有10万份能力，不可能做出更高的量。如果你想促销，当天想做到20万份的订单量，上游也只能供应出10万份。这种情况下，供应商如果知道你要做大促，供应价格可能还会涨，各种品质品级的产品会混在一起供应，因为他清楚本地化的生鲜市场，你没有其他供应渠道来满足订单量需求。

而平台模型在这种情况下相对自营有优势，因为可以把所有小商家都装进来，将海量供应商变成海量零售商，再连接海量用户，做高效匹配。那么，海量供应商聚合不同规格的供应能力再匹配海量用户，订单量就能做得更高。供应商（变成零售商）成为自己定价自己供应，也少了很多博弈、谈判之苦。量反而能做得很大。

平台的管理则很简单，组织能做得很扁平，构建数字化标准化的基础设施，自动化管理好价格与流量位展现和履约流程即可，人效很高。

但如果要自控供应链，构建标准化、规模化的供应能力，那就需要烧掉很多钱。

4、放大了信息化价值。

互联网平台的“垄断”主要是信息“垄断”。在电商领域，互联网的平台模型，主要做的是商品信息的高效匹配与交互，是没有库存的模型（预售），将商品线上化、数字化、信息化，再与海量用户做高效供需信息交互匹配。这样轻资产模型下的效率很高，回报很好。

但线下要这样做很难，一是受地理空间制约。更重要的是：数字化比较难走，因为线下是有库存的模型，要将动态变化的门店现货库存数字化、信息化是比较难的，投入高，改造复杂，但回报价值却一般。相比纯线上渠道，回报差太多。

所以，理论上，把没有库存模式的交易量做大，信息化的价值就越大，回报越高（信息数据流量广告产品的毛利高）。因此，线上在倡导C2M、C2B、以销定采的模型，想摆脱生鲜现货库存交易，全预售。走的都是平台模型，都力图放大信息化价值。

从这个角度来讲，互联网的强大最终“落脚点”必然会归于平台的强大，目前来看，平台整合供需信息最具效率，生鲜这个品类其实也一样。因为如果要自营做生鲜，信息化价值是有限的。（自营能经营的品项有限、服务的用户群有限、交易量受时空局限影响很大。）

以上是平台模型优势，但平台模型做生鲜也有一些挑战。

最核心的还是成本覆盖问题。

生鲜毛利太低、损耗太高，也需要更多人力打理，需要高成本的冷链履约环境。

这就导致平台模型做生鲜，其实也是覆盖不了成本的。（毛利低，平台还要抽佣金。）

菜市场之所以能做得很大，一大核心原因在于有政府补贴。

线下大卖场过往的联营模型也是成功的，但它的利润并不直接来自生鲜。

大卖场通过将生鲜“外包”商家来聚集客流，再通过流量变现获得利润，盈利模型其实是商业地产盈利模型。（生鲜聚集的客流转化购买高毛利商品获得利润，以及收取进场费、货架费等广告收入、商店街铺面转租租金）。

后期大卖场从联营生鲜转型做自营生鲜，则是因为：电器、服饰、快消标品等业务持续在被分流，非食业务已经做不下去了，生鲜聚集的流量没有地方变现了。

这就导致大卖场要转型自营模式做生鲜，生鲜品类要能直接产生利润，填补业绩，而不仅是“引流工具”了。

毕竟，过往通过联营平台方式做生鲜的毛利很低，生鲜业务很多都是不赚钱的。

但大卖场转型自营生鲜也有很大问题，因为大家都在转型，导致竞争激烈，生鲜吸客能力持续下降。

虽然转型自营生鲜，支撑了大卖场过去五六年的业绩增长，很多企业的业绩大盘能够稳住并实现增长，核心动能就是生鲜业务拉动。但是当大家都强化生鲜后，线上线下都做生鲜后，供给及竞争也增多了，带来吸客能力下降。

所以，从大卖场一路发展来看，平台生鲜模型让大卖场连锁化壮大，转型自营生鲜模型，起到的价值是稳住了业绩。但随着竞争增多，发展到当下，自营方式做生鲜看起来也很难持续做大。

生鲜的门槛太低了，差异化又比较容易做，海量个体小商户都能做，这么多竞争者的情况下，自营方式做生鲜要做大就很难。

随后就是拼多多点对点平台模型出现，平台模型也就是不跟小商家、个体户直接竞争了。而是把小商家装进平台，让小商家跟小商家去竞争。平台制定规则，收获庞大的交易量和数据。

拼多多做大了。验证了平台模型在生鲜电商市场上，依然如线下菜市场那样，是最好的交易模型，能承载最大交易量的交易模型。

但拼多多跟线下生鲜平台也一样，也需要覆盖成本问题。

生鲜毛利低不赚钱，平台很难从中抽出多少佣金。要抽高佣金，商家可能都跑了，生鲜则又不可能“垄断”（单个互联网企业不太可能垄断商品信息，不可能做“二选一”）。

那么，能不能像过去大卖场那样，生鲜聚集的流量从其他品类中获利，从流量广告中赚钱？能不能从阿里、京东等手中抢一些数字化广告市场？就是未来关键之一。

另一大关键在于，生鲜大多数品类都是本地化经营品类，短保易损，所以，通过线上B2C做生鲜平台，也有很大局限。像肉品、叶菜等就很难经营，履约端不支撑（3天履约时效满足不了需求，履约成本也高），所以，拼多多也在做社区团购平台模型，切入到本地化的生鲜品项经营。

这条路理论上能持续做大生鲜平台的交易量，但也会增大平台的财务压力。

自营模型做生鲜，目前看来，优势主要体现在4点。

1、能更好做差异化。

自营做生鲜，可以对上游更好输出标准、流程，有助于更好做差异化。把生鲜的差异化价值放大。

2、提升品质。

依赖贸易商供应，供应品质并不稳定。而自控业务流程，尤其是往上游走，去做产地，能更好做出生鲜品质。

3、深挖产业链利润。

自控流程，减少搬运、流通环节，有助于去中间化，挖掘产业链利润。

4、减少信息不对称。

自控供应链，到产地去才能知道底价，依赖贸易商供货，是比较难知道生鲜底价的。

生鲜这个品类高频、供需分散、信息不对称，日常价格波动比较大。

挑战则在于：

1、竞争激烈。

由于生鲜门槛低，供需分散，导致竞争激烈，目前来看，公司制经营往往都竞争不过个体户。自营方式做生鲜没有做得特别大的，到一定规模时瓶颈明显。

2、管理难度高。

生鲜非标无法对比。生鲜中的非标品采购一直来都是自营生鲜零售公司的死穴。

一是，所有公司制的激励手段都比不过直接贪腐的收益大。

举个例子，很多线上企业也在做自营生鲜，起初的口号是线上是数字化、透明化的，能杜绝腐败。但是这些线上自营公司后来也都出现过贪腐大案（未公开）。一些“主体”还都是创始人的亲朋同学关系。

生鲜非标无法对比，“供应价”的变化空间太大了。

很多生鲜零售公司的生鲜经营能力下降、利润下降、吸客能力下降，表面上是前端运营的问题，但本质问题是采购问题。

一些市场人士认为，生鲜非标品采购就是希望通过做大规模量带来优势赢得市场的自营模式的死穴。“量的优势”在个体商户的高投入度（更拼，进货会精挑细选），高廉洁度面前，根本体现不出来。

所以，市场常说，生鲜经营“规模不经济”。在跨区域扩张、求快的情况下表现得更明显。

3、投入大。

由于生鲜非标，要产生规模效应，就要大量投资做标准化。从种植端到流通到零售。

《商业观察家》认为，这不是单个企业能完成的，这可能是一个万亿级的投入。

4、价格会越卖越贵。

举个例子，假使一家超市只有100个月生命周期，你觉得这家超市的生鲜销售业绩在那个阶段是最高的？

一些市场人士称：“开业第一个月的销售业绩最高，然后，逐月下滑。因为第一个月供应商给你的价格是最低的，因为开发新客户时，供应商会给最低供应价格。所以，你奢求供应商越来越便宜吗，不可能的，只会越来越贵。”

5、人力成本便宜。

由于中国人力成本便宜，导致种菜、卖菜人群庞大。投资自动化设备能产生的效率化价值、成本优势，很多时候还不如“手工作坊”。

庞大的卖菜人群“退场”则是一个长周期的事情。

所以，从以上的优势和挑战来看，自营模型做生鲜往往会代表着“正确”，但在实际经营中，瓶颈又很大，当下也很少有企业通过做自营生鲜，能把生鲜做得特别大。

自营模型跟平台模型相比，交易量也完全不在一个量级。

这说明了什么问题？

当下的自营模型肯定也不是未来，肯定还需要在大机制上找到覆盖灰色空间的方法，才能进一步破局，突破发展瓶颈。

而从目前大型互联网企业的发展情况来看，各家也都在跑、在试。

阿里、京东是综合性的，做的是“平台+自营”模型。

拼多多、美团主要是做纯平台模型。