谁说零售只 “卖货”，Costco靠经营“人”完成2千亿级蜕变

“经营货”处处是敌人、“经营人”处处是朋友。—— 颜艳春 《产业互联网时代》

新零售的核心已经从“经营货”变为“经营人”。

企业的底层增长逻辑如果长期受困于“卖货”的逻辑，那么他们只会经营货，只在空间线一个维度上发展，只会扩展全渠道能力，拓展更多的线上和线下渠道，去触达更多的消费者，但在渠道里，处处都是敌人。好不容易有一笔交易，但交易结束，用户大量流失，用户资产像长江之水东流去。

经营“货”的逻辑是销量*单价，但销量的尽头是流量内卷（投放流量的ROI甚至小于1），单价的尽头是价格战（损人也不利己）。

*ROI：投资回报率 （公式：ROI=LTV/CAC）

仓储式的美国零售超市Costco从不靠“卖货”赚钱，这家公司只考虑如何经营“人”。

由于所有Costco的商品价格及其低廉，Costco的零售产品几乎没有任何利润可言。那利润从哪里来呢？答案就是会员费。

Costco的会员是它的商业模式核心，用户既是一切，而Costco需要做的就是留住这些会员。仅仅依靠经营会员费，截至2021年12月17日，Costco的市值已经高达2450亿美金，全球付费会员人数达1.16亿人，全球门店数量高达817家。

不过，经营“人”不仅仅是会员制，这也是为什么同样是会员制的逻辑，Costco在会员数量和门店比山姆会员店少的情况下，净销售额却几乎是山姆会员店的3倍（Statista 2020年数据全球净销售额：山姆会员店为587亿美元，Costco为1632亿美元）。

在山姆每年增长缓慢，且有时陷入负增长的情况下，Costco却可以每年以年均9%的销售增长速度一直平稳增长，其2021年财年净收入高达1920亿美金，对比去年（2020财年1632亿美金）增长近17.7%（来源：Costco2021年9月23日发布的2021最新财报），且拥有91%的用户留存率（2020美国和加拿大会员）和会员年均1715美金的消费水平（2020财年）。

“会员忠诚度” 是山姆会员和Costco的本质差距，Costco的会员显然更加忠诚且乐意在Costco中消费，尽管山姆会员店拥有更低的会员费和会员数量，却无法建立非常忠诚的会员客群。

如何提升“会员忠诚度”，经营好企业的“人”？我们或许可以用增长飞轮的逻辑解析Costco，从增长飞轮分三要素“收入增长”—“用户增长”—“增长道具”的逻辑一一分析：

“增长道具”首先需要与时俱进，才能推动“用户增长”，最终“用户增长”将带动“收入增长”，“收入增长”之后企业又可以投入更多的资金启动下一个开创性的企业“增长道具”，形成增长的增强回路。

在企业发展的每个阶段，Costco总是能够找到不同时代下推动企业迅速增长的“增长道具”，增长道具需要与时俱进，只有适时找到发力点进而带动“用户增长”，进而带动企业的“收入增长”。

1.0时代 Price Club B2B时代

2.0时代 Costco面向所有人的会员制时代

3.0时代 Kirkland Signature自有品牌

1.0时代 Price Club B2B时代

Costco的前身源于两家公司：FedMart 和 Price Club, 它们都由 Sol Price 创立，在FedMart，创始人Price建立了最初的 Costco “仓储式门店” 会员制度，那就是不从商品中赚取利润，只赚会员费的钱。

FedMart 和 Price Club的创始人 Sol Price

之后FedMart被收购，于是Price在1975年又开了一家名为Price的公司，并于1976年开设Price Club会员制仓储式零售超市（坐落于圣地亚哥一座飞机棚中），只销售大包装的批发零售商品。

不过Price Club的会员制度只向一些美国的小商户开放，普通老百姓这样的“散客”并不是他们的目标人群。所以Costco的前身Price Club虽然是会员制度，但是做的仍旧是B2B的生意，只有也仅对特定组织开放，如指定公司员工、政府部门成员和一些非营利性组织。

Price的经营模式启发了许多向往零售行业的后来者们，1983年，一位FedMart和Price Club曾经的高管Jim Sinegal，与一名向往零售行业的美国律师Jeff Brotman一拍即合。Jim Sinegal和Jeff Brotman打算在华盛顿西雅图联合开一家会员制的仓储式零售超市，而这家超市就是Costco。

左Jeff Brotman 右Jim Sinegal

这次Jim Sinegal和Jeff Brotman不再只做与小商户之间的生意了，而是将批发来的零售商品以极其低的价格卖给普通老百姓，仍旧不靠卖货赚利润，只靠会员费赚钱。

Costco薄利的仓储式商品 + 会员年费模式赢得巨大成功，仅仅不到6年的时间，Costco真的就从0变为年收入过30亿美金的零售公司。于此同时，Price Club也在飞速增长，仅仅3年时间就已经拥有320万个会员，后起之秀Costco则拥有130万会员。

Costco的两位创始人Sinegal和Brotman

拍摄于1984年10月Costco在美国Anchorage, Alaska门店的开店仪式

在拒绝了沃尔玛旗下会员制连锁商店Sam’s Club（山姆会员店）的合并请求，Price Club与Costco于1993年正式合并，成为Price Costco。

Price Club 与 Costco 的合并很快为为公司带来质的飞跃，并一举甩掉其众多同类竞争对手。Price Costco于1995年开出近200多家门店，一路不断扩张，在1997年正式改名为如今耳熟能详的名字—Costco。

3.0 Kirkland Signature自有品牌

Costco最强的“增长道具”并不是全渠道模式，事实上，Costco在1998年就将它的服务搬入线上，开启线上+线下的全渠道商业模式。Costco最强竞争能力和最吸流的“增长道具”是它于1995年创立的自有品牌Kirkland Signature。

Kirkland Signature的出现帮助Costco树立了用低价也能买到高质量的好商品用户心智，

除了销售一些第三方供应商的商品，Costco斥资打造的自有品牌Kirkland下的产品不仅价格低廉，且由于其生产线与各大头部品牌产品一样，所以质量优秀。

Kirkland品牌的商品比其他同类产品的价格平均要低20%，会员们可以在Costco购买到Kirkland版本的烤鸡、蛋糕、零食、酒水、饮料到保健品、电池、衣服、纸尿布等等零售商品。

图为Kirkland品牌产品

比如Costco自有品牌Kirkland旗下伏特加价格仅仅只有法国著名品牌灰雁（Grey Goose）伏特加的1/3（1.75升的Kirkland伏特加只要 16.99美金、1.75升的灰雁伏特加则要近50美金），Kirkland的这款伏特加一直被称为法国灰雁伏特加的平替产品，但由于Kirkland的这款伏特加的原料与灰雁来自法国科涅克地区的 Gensac Springs中的泉水，其质量只高不低。

令灰雁（Grey Goose）尴尬的是，葡萄酒酒类评测机构Under the Label在多次盲测后给予了Kirkland 的伏特加口味88的平均分，而法国灰雁的伏特加口味则只有 82平均分。

Barclays零售分析师Karen Short认为，“Kirkland就是消费者去Costco的原因，并不是每种自有品牌都有这种待遇和能量的”。

这些Kirkland品牌商品以及其他的必需品是Costco策略中的Trigger（顾客到店动机），这些“流量”商品通常被摆放在门店的最里面，为了买到这些超值商品，会员会经过很长的一段路程，这也帮助为更多商品提升曝光度，一位会员很可能在购买Kirkland烤鸡的路上就为自己的孩子添置了一些尿不湿或者为自己购买了一些酒水和零食，在流量商品的引导下，越买越多，进而增加其当日的ARPU值。

在寻找到各个时代中的“增长道具”后，这些“增长道具”将推动Costco的“用户增长”，Costco也拥有非常独特的“用户增长”方法：Costco的会员是它的一切，毕竟企业的利润几乎全部来自于会员费用的收入，“获取新会员”和“留住老会员”是这些“用户增长”方法的核心：

一、互惠互利：Costco用会员返利升级用户忠诚度

从左到右：个人基础会员、个人高级会员、商务会员、商务高级会员

表格为Costco的四种会员选择

（整理自Costco官网）

根据Statista的数据显示，Costco在美国的主力消费者平均年龄大多为30-49岁左右（占37.36%）的千禧一代和18-29岁的年轻人群（35.18%），最后是50-64岁的中高年龄人群。他们大多为大学以上学历，年收入为9.3万美元，有房、有车并且有稳定的收入。

如何通过一张会员卡留住这些中高端人群呢？低价显然无法左右这些消费者们的忠诚度，毕竟Costco会员的定价并不低，不管是个人还是商务，普通会员每年60美金和高级会员则是每年120美金。

但是为何这些会员们愿意一直留在Costco消费呢？

这是因为Costco非常善于为它的忠实会员提供更多优惠的政策，高级会员虽然要比普通会员高出一倍的价格，但是拥有更加诱人的特权：每年2%的现金回馈（回馈最高可达1000美金）、更多的折扣选择等等。

对比Sam’s Club（山姆会员店）的高级会员费虽然更便宜（只有100美金），但是每年的2%现金回馈最高额度只有500美金，为高级会员增加的利益回馈比起Costco要少。

另外，Costco的普通会员还可以成为其信用卡用户，持有这张与Citi银行联合的Costco信用卡，持卡者在汽车加油站花费的前7000美金将享有每年4%的现金返现（超过7000美金将变为1%现金返现），在餐厅和旅行的消费将享有每年3%的现金返现，其他Costco相关消费将享有2%现金返现，剩下的其他消费类型将享有1%的现金返现。

左为Costco普通信用卡 右为Costco商务信用卡

且Costco信用卡不会收取跨境手续费和年费，这也为许多持有Costco信用卡的做跨境生意的小商家节省了成本。

Costco通过会员卡分级，为更加高级（120美金/年高级会员）和忠实（持有Costco的信用卡）的会员提供更刚需、直接且诱人的会员权益（1%~4%的现金回馈），这为Costco普通会员转化成为Costco的高级会员或Costco忠诚会员（Costco信用卡持有者）提升更多可能性。

Costco的这些高级会员优惠政策都在为其会员增加更多的价值重量，最终的目的是最大程度上让它的消费者获取更大的利益，而Costco作为企业也将获得更高的用户人均会员费和消费收入，并将消费者带入Costco的消费生态中，成为其忠实用户。

作为一家资深的零售企业，Costco非常留意如何利用商品陈列来吸引更多的顾客，那就是让门店购物体验变成一次“寻宝游戏”，而如果顾客淘到了心仪的物品，他们非常可能会下次再回到Costco继续“寻宝”。

在Costco“寻宝”会员经常可以在门店内发现意想不到的限时或者限量商品。比如超低价的劳力士手表、限量奢侈品包包、钻戒等等这些限量低价的奢侈品，这些商品通常是随机上新（有货就上，没货就不上），旨在为会员们制造惊喜。

但因为会随时下架（卖空）许多会员为了不错过他们发现的低价商品，常常会很快“剁手”，这些冲动消费也成为了Costco线下门店提升ARPU值的因素之一。

在中国上海的 Costco 门店也启用了这种“寻宝”式的商品陈列和促销活动，比如在2019年 Costco 在中国上海的闵行区门店内，销售限时限量的飞天茅台。

这些茅台价格仅为 1499 元，而市场价一般为 2500 元以上，在这些茅台上新第一天，200 多人排队购买。而此次茅台热潮也一举带火了 Costco 在互联网中的相关话题热度，触达到更多对“寻宝”模式感兴趣的潜在消费者。

Costco的这种“寻宝”模式不仅可以成为吸引新的消费者光临门店的社交货币（营销道具），还让这些淘到好物的老顾客们想要再次前往Costco门店开启下一次“寻宝”之旅。

三、精简SKU：满足消费者的全场景需求

上文提到Costco经营货的主旨是为人而服务，用零售的说法来讲就是要经营人的全场景需求，一切消费者能想到的，在Costco如飞机棚大小的门店中都可以购买：从生鲜、蔬果、日用品这些常规超市都有的商品到电子产品、奢侈品包包、钻戒甚至药店、验光眼镜店、照片店、汽车、加油服务、汽车租赁服务、银行卡等。

Costco打碎了传统零售企业只在超市内提供商品和服务的经营“货”的逻辑，开启了超市墙外的全场景会员经济模式。

Costco的会员不仅可以享受超市内的低价高质的产品和服务，会员们还可以享受超市之外的服务比如加油站返现、酒店折扣、汽车租赁优惠、汽修折扣等。

这也与它经营“人”的逻辑相关，通过覆盖会员们在衣食住行所有方面的刚需场景，Costco让会员感受到其加入Costco的价值和意义。也就是通过全场景的商品的服务，为“人”增加其会员价值。

为什么Costco可以支撑如此庞大的全场景商品及服务？

那是因为Costco单店只有平均 4000 多个SKU，而大部分零售商店却拥有 15000 多个SKU（这些零售商店仍然是经营货的逻辑：通过扩大SKU数量触达更多类型的消费者）。

1. 更低的价格：精简的SKU意味着他们只需要花费更少的精力与少量的供应商谈价格，由于商品较少，所以Costco的单品进货量非常惊人，一个商品的供应商们即使想要加价也不敢轻易得罪Costco，毕竟损失了Costco这个客户，意味着成吨上亿美金的商品将无法在Costco上架销售。

2. 更可控和精准的选品：为了精准把握会员们的口味，Costco拥有专门的100买手团队进行选品，在会员们每次结账刷卡时，他们购买商品的时间点、品类及客单价等都会被记录。通过这些会员数据，Costco 100人的买手团队会经常根据数据调整他们的SKU类目，以保证货架上摆放的是最优质并且吸引人的产品。

四、 低价：Costco尽量让商品的价格保持低价。

Costco的低价秘诀源于它的两条硬性选品规定，一条是所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准（一般不会批准）；

另一条是面对外部供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这个利润率差不多是沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。所以从长期来看，在Costco购买商品是更加省钱的。

五、美好的门店体验和服务 + 人性化的售后退换服务：

美好的门店体验和服务：

如何让顾客更加愉快的购物？答案是让门店的整体氛围更加充满活力。好的门店体验来自门店员工们良好的服务态度和服务热情。在Costco的员工享有非常高的时薪，且流动性非常低，在一些州，一个在门店门口检查发票的员工都拥有高达29美金的时薪。

这也就不难理解，为什么Costco的员工们服务态度总是很好，且非常热情。另外，Costco门店的试吃点和诱人的熟食橱窗也构成了它美好门店体验的一部分，

Costco的试吃点

Kirkland熟食橱窗内Kirkland烤鸡正在炉子中滋滋作响，伴随着诱人的油脂和鸡肉香气，熟食的芳香和视觉上感受到的美味都在吸引着会员们，这些近距离的门店体验是如此鲜活，让消费者们忍不住购买更多的商品。

Costco的Kirkland烤鸡熟食橱窗

人性化的售后退换服务：

Costco的退货制度及其宽松，所有商品都可以被退换货且没有时间限制，这意味着食品也可以被退换，不过一些商品则有退换前提，比如电子商品仅在90天内可以无理由退换货，酒和香烟则出于法律规定无法退货。

Costco还会为所有会员提供商品服务热线，会员可以咨询一切在Costco购买的商品使用方法、售后服务等，并对许多家用电器和电子产品提供2年的保修政策，

Costco门店退货柜台

这些门店体验和会员售后服务都让Costco的会员们感受到其会员费用的价值。

当“用户增长”后，将带动Costco的“收入增长”，一家企业如果想要收入获得增长，那么它需要提升它的人均消费总额，也就是ARPU值。

2021 年财报中，Costco 的会员 ARPU 值已经高达 1715 美元

Costco 的 ARPU 值可以用以下公式计算：

ARPU（单客经济值 / 每用户平均收入） =（商品销售额+会员卡收入）/ 会员总量

Costco是如何创造更高的 ARPU 值（单客经济值）的？它是如何不赚“货”（商品）的钱，只赚“人”（会员费）的钱？

我们可以先从Costco的公母业务来谈一谈：

公业务需要遵循高、刚、海、慢的原则，

高：消费频次高

刚：刚需

海：市场基数庞大

慢：变化慢、稳定

且利润相对微薄，可以为企业迅速建立流量垄断的价值洼地。

作为一家零售公司，Costco的公业务很显然是其零售产品，这些全品类商品覆盖了会员的全场景需求，涵盖会员们的衣食住行所有需求，与许多百货商店一样，Costco销售的是人们日常会使用和食用的刚需、高频、海量市场需求和稳定的商品类型。Costco就是通过提供如其自有品牌Kirkland（具体见【增长道具】 3.0 Kirkland Signature自有品牌）这样高质低价的超值商品，1.5美元热狗等低价产品搭建门店的流量护城河。

但要注意，公业务提供的流量护城河并不为其带来任何利润。

从总收益上，Costco 的零售产品虽然占据销售额的90%以上，但是扣去商品成本、物流和人工费用，Costco 的商品利润所剩无几。比如在2018年Costco商品销售额为 1380 亿美元，但是减去商品的 1230 亿美金成本，和 140 亿美元的物流和人工成本等，Costco商品销售最后的净利润只有 10 亿美金。

这些公业务中的商品只负责为Costco创造价值和流量，利润要从Costco的母业务中获取。

那么帮助企业创造利润区的母业务是什么?

母业务是指“三高一非”业务，也就是：

高价值：对消费者而言价值高。

高毛利：服务或商品利润高。

高转化：服务或商品拥有较高的转化率。

但是相对非标准化：比如人工服务，农副产品，特别个性化的工业品。

母业务也是企业的利润区，与公业务共存，需要依托公业务制造的流量护城河。

Costco 的母业务是其会员费（拥有高毛利，高转化、高价值的特性），是 Costco 的利润源头。

Costco只需要制造一张会员卡片，即可赚取 60 美金的普通会员费或者 120 美金的高级会员费。根据 2020 年财报，Costco在全球已经拥有1.06 亿会员，其营运总利润为 54.4 亿美金，其会员费净收益高达 35.4 亿美金占据其 2020 年营运利润的 65％，而商品带来的净收益则只有 19 亿美金。

其中 19 亿美金的商品净利润几乎与 13.1 亿美金的税收持平，也就是说，Costco 每年的商品净利润只刚好够公司交税的费用。

Costco在交税后剩余的最终净利润（40 亿美金）≈ 其会员费的净收益（35.4 亿美金），所以 Costco 的最终利润只和其会员费用或数量相关，获取更多的会员将直接影响 Costco 的 ARPU 值增长能力。

Costco 通过低价＋高质的零售商品和会员优质服务打造了企业的价值洼地，在零售市场中形成流量垄断，其 91 ％以上的会员留存率很大一部分归功于 Costco 优秀的公业务。而也正是因为这些会员的不断续费，才让 Costco 的母业务—会员费得以为企业维持高价值利润区。

Costco已经于 2019 年进入中国市场，在上海和苏州各有一家门店，在中国大陆共有 2 家，仅上海闵行区的 Costco 门店 2020 年单店总销售额就达到了 24 亿人民币，尽管只有两家门店，但是或许门店数量并不意味着一切。

与此同时其老对手山姆会员店则已经在中国开设 34 家门店、阿里旗下的盒马X会员店也开店数量超过 200 多家。

不过随着疫情来袭，全渠道模式或许会成为零售企业们的下一个增长出路或者说是生存出路。

在中国，Costco在电商上远没有沃尔玛旗下的山姆会员店和盒马鲜生的会员数量多，且不够成熟。在海外市场中，亚马逊则是Costco电商之路的最大敌人。

由于Costco的主要业务仍然来自线下门店，他们的许多体验也需要消费者光临他们的门店（如“寻宝购物”、“试吃”、“熟食展示”等）而因为疫情，Costco的门店已经取消了他们传统的试吃服务，并对门店采取了相关防护和消毒措施。

在疫情成为人们常态的时代，作为同时为许多会员服务交费的消费者，或许会取消Costco的会员订阅，不过Costco的相关发言人表示，他们并不十分担心消费者会取消他们的会员费，因为Costco提供的仍然是人们刚需的产品及服务。

但是在物流上Costco仍旧落后于亚马逊，Costco的电商官网提供2日内送货上门等服务，但是想要免费获取2日送货上门服务，会员需要满足75美金以上的消费门槛，并通过第三方杂物配送取货服务公司Instacart进行配送。

而亚马逊Prime 12.99美金/月的会员提供的免费2日达物流服务则没有任何消费门槛，且已经与美国有机食品超市Wholefood达成合作，生鲜类产品可以做到2小时内配送。并且亚马逊Prime会员还可以享受Prime Video流媒体服务、无广告音乐、图片云端储存、亚马逊阅读和亚马逊游戏等服务。

参考资料：

【1】How Costco Became A Massive "Members Only" Retailer，CNBN

【2】The History of Costco— A Timeline，Courtney Trewin

【3】Costco，Wikipedia

【4】5 THINGS SAM’S CLUB IS DOING TO TOP COSTCO AND CHANGING THE PARADIGM OF WAREHOUSE CLUBS，Lace Up

【5】Costco vs. Sam's Club: What's the Difference?，Sean Bryant

【6】Average sales per warehouse of Costco worldwide from 2011 to 2020,Statista

【7】Walmart's net sales worldwide from fiscal year 2008 to 2021, by division,Statista

【8】Comparable sales growth of Sam's Club in the United States from fiscal year 2006 to 2021,Statista

【9】Kirkland：揭秘Costco旗下价值750亿美元的“秘密武器” ，零售威观察