从无到有，八九十年代过来的零售商们大抵如此。

怀揣着几万块钱，从小杂货铺做起，似乎成了这一代零售人的成长群像。这其中，就有张兵。说起张兵，有些陌生，但接触后，从他拾掇的一尘不染的桌面，和浅色系的简约穿着与设计感十足、线条凌厉的工业风办公室装修中，便可见其传统与现代的交互与融合。

绿篮子超市创始人张兵

这种传统与新式的碰撞在张兵的企业经营以及行业认知中有着淋漓尽致的彰显：他积极拥抱线上却不过度，强调“适度投入”；他勇于在行业不景气、裁员新闻频出的情况下，增加门店人员投入；在小型社区生鲜店风头无两的近些年，他认为，在遍地是摊贩、夫妻老婆店的三四线城市，几千平米的社区邻里中心大概率才是正选……对于张兵来说，接触零售业的契机是源于90年代末辞职后，逛书摊时偶然瞥见的一本书——描写山姆·沃尔顿创立沃尔玛的《连锁经营》。起初仅是为生计打算，也实难说有多大梦想，但近20载岁月深耕、沉淀，与一座城内的几十万人一起携手走来，他希望每家店都能有所价值，解决附近居民的物质与精神需求。

目前，以张兵为掌舵者的安徽绿篮子超市现有门店43家，年销售额为10亿元左右，业态涉及集市店、社区店（或称邻里中心）与综合超市，主要覆盖六安和芜湖两地，其中六安为大本营，共有各业态店40家，芜湖则为新近开辟区域，以社区店模式打头阵。

 

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升级后：客流提升54%，日销售翻倍增长

与一二线城市不同，城市进程较为缓慢的三四线城市线下实体商超的主要竞争对手是菜市场。

这一点，张兵及其团队也是在今年门店整改调研中才有着真真切切的认识。以绿篮子金桥店猪肉为例，门店一天仅消耗四五头整猪，但与之间隔不到20米、侧门直通的农贸市场一天销售量多达二三十头。此外，在芜湖区域，绿篮子团队前期调研显示，当地拥有78个农贸市场且多数皆是三四千平米，而剩余个体夫妻店、路边摊贩更是数不胜数。

 

在这种情况下，自去年开始，绿篮子超市便开始了对旗下来客数下滑严重，销售增长乏力的门店进行环境、品类、人员等由内而外的全新调整与布局。首批升级后的门店分别是金桥店、龙湖店与上东店，三家门店为三种不同业态，依次对应市集店、综合超市和邻里中心。

 

 

改造后的三家门店都有着不俗的业绩表现。总体来说，日均客流提升54%，销售翻倍增长，门店各大品类销售少则翻一番，多至呈5倍增长。其中，市集业态的金桥店数据尤为亮眼，1400平米日均销售翻3倍，由近8万元增至20多万元，仅正门入口处一个面积不到20平米的熟食档口，日均销售便在一万元以上。

在走访三家门店后，龙商网&超市周刊记者根据三家门店店长介绍以及现场观察发现，3家门店虽业态不同，但从门店内商品结构与陈列、人员分布、动线设计及品类组合等来看相似度近乎九成，可简要归结为“加生鲜、减食百、增人员、扩场景”。展开论述，即是增加生鲜单品数、门店员工与休闲娱乐场景，同时删减食百品类。

 

 

 

据金桥店店长黄虎介绍，改造前门店商品有1万多个单品，改造后减至8100个单品，生鲜面积占比由1/3扩至1/2，蔬果均增加了三四十个单品，水产陈列面积增加一倍，相应地生鲜销售占比提升至60%。在生鲜增加单品之余，绿篮子超市非常注重商品的新鲜度，尤其是猪肉奉行“不卖隔夜”原则，当天折价出清。

人员管理上，绿篮子超市充分细化每一岗位职责，以此配备人员，门店人员大幅增长，同时还十分注重年轻员工的录用与培养。譬如，金桥店、龙湖店与上东店均在水果、蔬菜、猪肉、水产等品类中，品类主管下设置生鲜卖手、训练员、营业员岗位，其中金桥店内蔬果等岛式柜台内各配置售货员与生鲜卖手一名，售货员负责理货、拣货、称重和与顾客互动，而生鲜卖手则负责叫卖式销售和品类订货、运营管理等。

 

在张兵看来，三家门店的升级不单单只是在模式、环境、商品力等层面，更重要的是在于人员的升级。因此，三家门店300多名员工上岗前会分别进行为期2个月的脱岗培训，采取薪酬收入与营收挂钩的举措，3000元起步，上不封顶。“实际上归根到底是人综合素质和专业化能力的升级，没有人的提升，模式、环境与商品的提升便很难确保。”

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“三四千平米的邻里中心或许更适合社区”

“好商品是漂亮的外衣，有趣的灵魂是粘稠剂。”

在买方市场驱动之下，购物渠道日趋多样，消费者需要的不仅仅是商品，更在意的是门店带来的有趣体验。在这种趋势下，商超门店不单是一个货品销售地，也是一个休闲娱乐的场所。“不只要从产品本身去下功夫，产品以外也要多下些功夫。我们这一代人是实打实的苦干型企业家，这无疑是优秀品质，但同时也是短板，难以跟上新的潮流且思维容易固化，做事一板一眼。”张兵坦言。

为此，在改造前，张兵邀请了干餐饮的两位好友为其转型升级出谋划策。他们一句“超市难道就只能这样开吗？不可以换别的方式吗？”给了张兵及其团队当头一棒，让他们深思许久。其后，叠加菜市场环岛柜台式售卖的金桥市集店、糅入清新干净ins风的龙湖店，以及在美食区开辟了复古格调路线的上东店应运而生。

 

 

这一切改变都是根据门店附近商圈人群需求衍生的。先时，为了充分了解芜湖区域某片社区居民的需求，张兵及绿篮子开店团队特地租房入住，纯粹以消费者身份来考虑附近居民还缺少的东西，一周下来，终于有所得。他们发现，小区周边蔬果店、食品店、理发店等基本民生服务小店比比皆是，可谓鳞次栉比。

看似没有多余空间给绿篮子，但实则关键的一点是附近居民没有可逛的场所，多数是在社区小公园内走走聊聊，最近的商业综合体远在人们步行路线之外。因此，绿篮子团队判断，若是在小区周边开设一家几千平米，在基本品类之外附带儿童游乐区、老人活动区等休闲区的社区邻里中心，届时将吸引附近居民到店消费与玩乐。

 

 

金桥店、龙湖店等首批店的成功更让张兵坚信在一些相对较大的社区，三四千平米、配有休闲娱乐区域的邻里中心比几百平米、专注生鲜销售的社区小店更有市场价值。这一论点有两点论据可充分佐证：一是三四线城市不比一二线城市，路边摊、个体商家非常多，主打“便捷”的社区店用处难以凸显；二是从消费者角度出发，日常基本商品供应显然不成问题，尚缺的便是离家近的休闲娱乐场所。

另外，之于业内讨论热切的下沉市场，绿篮子践行如上判断即首开大店，既是增加人们的休闲去处，也是快速打开市场的一大利器。“虽然我们在设计规划上牺牲了一些商品的消费空间，但他无疑会给我们带来很大的客流和消费粘性，这绝对是一笔值得的投入。”张兵如是说。

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线上：积极参与 适度投入

线上到底要不要做？该怎么做？相信自始至终都困扰着不少企业，尤其对三四线正在成长中的企业更是如此。

作为深耕三线城市多年的区域领先商超品牌，张兵对绿篮子超市线上布局有着清晰的认识和定位，“我们很难成为一个线上平台，不适合花过大力气去做，但要积极参与进去，围绕线下实体门店做全渠道服务，核心还是在线下门店”。换句话说，绿篮子超市做线上主要还是为线下门店赋能，让既有消费群体有更多渠道消费，提升他们的购物体验。正如张兵所说，“大势所趋，必定要做，但重心必须搞清楚。”

 

 

毕竟，线上烧钱已为业内皆知，“弯腰捡钢镚”的线下传统商超很难承受其重，这仅从美团、拼多多、滴滴及字节跳动等互联网巨头的相继入局便可窥一斑。目前，绿篮子超市旗下门店均有入驻美团、饿了么，还上线自家APP“绿篮子心选”，尽管多路并举，始终拥抱C端，但线上不作为重点。

除了上述所说的重心偏移外，还有一个难以忽略的客观原因便是三四线等低线市场，人们生活节奏较慢，线上需求远不如一二线旺盛。至于抖音、社区拼团、直播带货等时下热门玩法，绿篮子均有涉足，但更多是为品牌传播力考量，具体销售情况不过多期待，这是与管理层精细化下的成本效益相挂钩。

 

线上这一市场份额不做过多要求，可线上渠道呈现出来的“求新谋变”思维在绿篮子首批三家升级门店的模式与商品迭代上充分彰显。以门店利润主力但品项过多、新意不足且同质化严重的食百品类为例，绿篮子超市在上述所言品类上除删减一些陈旧、不合时下消费者偏好的单品外，还重点引进网红商品、健康食品以及迎合年轻人喜好的显质感小百货等，如龙湖店和上东店的无糖食品专区。

“尤其是现在以年轻人为主的消费群体，更要求门店商品更迭速度要快，一定不能跟线上的商品差距太大，一旦差距大，商品一定很难卖动。实际上，食百品类现在很大程度是在跟线上竞争。”张兵表示，为确保门店商品的“常见常新”，绿篮子超市对门店商品迭代速度设有硬性指标。一般而言，每月每个品类淘换率在2%至5%左右，快消类商品更高为5%。

每个品类都有动销快的单品，这些商品市场需求量大且消耗快，若要提升销售或维持现有客流，需要企业时刻关注消费者需求变化，及时引入新颖品项。而这些微小改变可能是润物细无声，视觉变化不大，但却是亟需去做的改变。

这一点，就像人们常去业内标杆胖东来学习，不细究，还以为胖东来跟上次来时无甚区别，但实际上是人们没有注意到。“迭代不是无序的去折腾，也不是上来就要‘动大手术’，渐进有序的些微改变对大多数企业来说，投入成本相对要小，风险也就更低些。”