伊藤洋华堂黄亚美：将在零售市场创变更多可能

导读：第一次见到黄亚美女士，是在媒体上，知性、美丽，一副黑色眼镜后的眼神中透露着成都女性特有的一丝小倔强；

第二次见到，便是不久前的7月2日，在成都伊藤洋华堂总部办公室，近两个小时的采访交流，她思维敏锐、逻辑清晰，热爱零售业、对伊藤洋华堂如数家珍，让人印象深刻。

首位中国籍伊藤洋华堂中国总代表、首位中国籍成都伊藤洋华堂董事长，黄亚美正在以全新的角色、加倍的努力，在新的市场环境中带领伊藤洋华堂创变出更多可能。

▲  伊藤中国总代表、成都伊藤洋华堂董事长黄亚美（左）与龙商网&超市周刊总编高建成

伊藤洋华堂很少刻意强调定位中产，身在其中，你甚至不会感到一些所谓高端业态的“高冷”，相反，带给你的是顾客盈门、充满生活味道的“烟火气”。

但这里的商品、服务、氛围、价格、客流等，却也无时无刻不在提醒你，这的确是一家常怀敬畏之心、颇受中产阶层青睐的零售企业。

▲  伊藤洋华堂双楠店的水果岛

一个细节是，早在24年前中国首家门店春熙路店开业时，伊藤洋华堂的员工就会在离开卖场时面向卖场规规矩矩深鞠一躬，以示对商品、顾客、同事甚至自己岗位的敬畏，直到现在，依然保留着这份仪式感。

印象中，并不是国内每家日资零售企业都沿袭着这一习惯。

在伊藤洋华堂中国总代表、成都伊藤洋华堂董事长黄亚美眼里，这就是伊藤洋华堂这家百年企业文化积淀的体现，又如本土化，从早期鲜有中国籍管理层到现在大批本土管理层、年轻管理层的任用，都体现了伊藤洋华堂这家本就很优秀的零售企业，还在努力提升自己在新市场环境下的适应性与竞争力。

既熟悉，又陌生，是伊藤洋华堂带给国内大多数零售企业同行的感觉。大家都知道甚至大部分都参观过这家企业，但有机会与伊藤洋华堂进行深入交流互动的企业并不多。

每天6:20分，黄亚美会准时出现在位于成都伊藤洋华堂双楠店的总部办公室。作为一家企业董事长级别的高管，真有必要这么早到公司吗？甚至在很多同行看来，都有些不可思议，但对伊藤洋华堂、对黄亚美来讲，已经习以为常，因为曾担任伊藤洋华堂中国总代表的三枝富博社长，当初也是这样做的。

这就是传承，是一家企业的文化。

而驱动黄亚美每天早到的第一动力，更是源自对伊藤洋华堂的热爱与责任感，总要不断确认：新一天的伊藤洋华堂，是否为高品质、高效率地满足顾客需求做好了充足准备。因为“顾客第一”，正是伊藤洋华堂企业文化的第一点，不给顾客添麻烦，每天站在顾客角度对门店进行改良，“先义后利”。

谈到第二点“诚实与信赖”时，黄亚美指着办公室陈列的一张合影说道，这源自100多年前伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊和他的母亲，在伊藤雅俊的母亲创业时，虽然只有一间小铺子，她却长期坚持践行“诚实与信赖”的理念，直接影响了伊藤雅俊和他创办的伊藤洋华堂。

基于诚实与信任，伊藤洋华堂提出了三个“忠诚”：忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴和地区社会，忠诚于员工，“这样坚持一天很容易，但坚持二十几年、上百年真的很难。”黄亚美说道。

去过日本的零售企业同行大多会有这样一个感受，除了商品差异，国内的伊藤洋华堂在门店呈现与业绩表现上别有优势，这就是伊藤洋华堂企业文化的又一体现，在进入中国市场25年时间里坚持把打造“中国最棒的零售企业”作为命脉，而不是最大的，最能赚钱的。

“在国内零售市场，我们只有11家门店、年销不到60亿，不是最强的更不是最大的，在动辄年销数百亿、上千亿的企业面前，我们只是一家小企业。”黄亚美说道。

在消费变化、渠道分流行业环境下，以实体店为基因的传统零售业普遍遭遇来客数下滑的“无差别”打击。

“我们也遇到了客流下滑的挑战，但客单价确实有提升，尤其去年疫情反而刺激了快消业绩增长，整体业绩表现还可以；今年百货的客单价有明显提升，但客流流失依然存在，当然我们也在通过积极加大线上拓展、降本增效来提升竞争力。”黄亚美说道。

疫情一年多来，伊藤洋华堂的线上业务实现了1.5倍增长。

“2019年1月我们才拿到电子支付业务许可证，正式启动电商业务不到一年就赶上了疫情，反而促进了伊藤到家、跨境电商等业务的快速增长。”黄亚美表示，尤其线上提供的伊藤名物、独有商品以及健康、旅游等特色产品、服务很受欢迎。

早在2009年伊藤洋华堂就开始试水电商业务，但限于外资零售企业很难获得电子支付许可资格，只能采取门店员工送货上门、手持POS机进行支付的方式，虽然交易规模与国内拿到电子支付业务许可的电商平台无法相提并论，但为后来伊藤洋华堂发展电商业务积累了宝贵的资源与经验。

疫情加剧了传统零售企业的客流下滑，其实至少在五年前，传统零售企业就出现客流下滑、遭遇增长瓶颈，降本增效、优化管理、向内求增长成为很多企业的战略重点。也正是在这样一个背景下，伊藤洋华堂加速了适应市场环境变化、加大本土化力度的步伐。

第一是管理人才的本土化、年轻化，“过去重要的管理岗位基本由日籍高管担当，尤其是各部门、各门店的第一负责人，但现在大部分都启用了中国籍员工担当，日籍管理层更多从前台的运动员变为引导、培训的教练角色。”今年的成都伊藤洋华堂还新任命了两名年轻的中国籍董事，董事成员间的国籍、性别、年龄比均趋于5:5。

第二是经营模式、服务方式的本土化。改变过去单一GMS业态打天下的拓展布局，不断根据市场、商圈、消费变化推出新业态。既有定位城市中心商圈级的GMS、购物中心，副CBD中心级的Mini GMS、城市TOD经济食品生活馆，也有定位社区的Mini生鲜店；既有实体店细分业态对区域市场的渗透发展，也有线上线下业务协同的全渠道布局。

第三是供应链政策的本土化。在优化原有来自日本供应商结构的同时，加大对国内供应商的直采、精选，强化自有品牌开发力度以及商品的溯源，同时引入数字化管理，提高供应链运营效率与食品安全。

针对当前行业环境与市场格局，黄亚美在对比国内外零售业的长期发展脉络后认为，一方面实体零售企业应该拥抱变化，客观接受线上的发展；另一方面，实体零售企业应该着力强化自身在体验、社交、互动、情感等方面的经营优势，迎合挖掘消费新需求；第三，线上线下在经过一段时间发展后会达到一定平衡，但都不应该以牺牲、破坏对方生态环境为代价。

比如自去年底以来，国家相关部门针对以社区团购为代表的线上平台，多次出台相关文件并通过执法部门进行严查规范，为零售业的持续发展创造一个公平、良好的营商环境。

五六年前，伊藤洋华堂在北京市场进行了战略调整，只保留了亚运村店。近几年时间基本将全部精力用于对成都及四川市场进行深耕。但对于中国市场，伊藤洋华堂还有着远不止“京、川”两点式的布局，而是有着更长远的规划。

除了日本本土市场，作为全球两大经济体的中美两国市场，都是伊藤洋华堂布局的重中之重，尤其是中国经济有着超强稳定性与发展弹性空间。

基于此，“一方面伊藤洋华堂不仅有意重启在北京市场的发展，还将逐步形成京津协同发展的布局，以生鲜、食品等快消为重点的业态将会是布局重点；同时在通过细分业态深耕成都及周边市场基础上，逐步向川渝地区扩展；值得注意的是，对于全国其他区域，伊藤洋华堂首次表示了兴趣，如果有合适的机会也会考虑进驻新区域。”黄亚美告诉龙商网&超市周刊。

对于伊藤洋华堂的新突破，黄亚美概括为，一是从消费端优化业态组合，由单一业态转变为多业态组合、线上线下协同发展；二是数字化转型，从系统技术层面对流程业务进行赋能，提升运营效率、顾客体验；三是供应链层面，投建集成化、标准化中央厨房系统，进一步提升商品竞争力。

除了在市场区域上的布局、细分业态门店的多轮驱动，在事业拓展上，伊藤洋华堂将BPO项目总部落户成都，依托自身供应链资源以及精细化进行资源与管理输出，为在中国市场发展的上游日资企业发展赋能。“我们希望能成为中日民间的经贸往来的桥梁，帮助更多日企来华投资，助力城市国际化发展，回报中国市民对伊藤的喜爱。” 黄亚美说道。

当前，中国零售业正处于格局重构的转型变革期。作为一家精耕中国零售市场20多年的日资零售企业，伊藤洋华堂凭借其卓越的精细化管理、人性化服务，不仅为北京、成都及周边区域的消费者提供了高品质的愉悦购物体验，保障了区域市场的民生消费需求供应、满足了顾客国际化的购物新需求，还成为国内零售同行借鉴学习的标杆。