从喜玛特资金链断裂，看区域零售企业的“停业关店”危机有多大？

导读：不漠视、不夸大。无论是喜玛特还是重客隆、亦或是宝能生鲜，“停业关店”的原因只有一个：门店的经营水平没有跟上商圈消费的变化。对比一下，大多数门店其实离这一结局的距离，没多远。

一家默默无闻的区域龙头企业，因为资金链断裂导致停业待售，出了名。

15家门店、一个物流中心、年销15亿，门店主要分布在云南、四川地区的喜玛特，怎么看怎么是一家中规中矩、扎实发展的区域零售“三好生”，尤其从发布的《告知书》不难看出，这还是一家爱惜品牌声誉、勇于担责的企业。

但市场并不会因为企业的情怀而改变规律，终端门店持续的客流、业绩“腰斩”式下滑，放在任何一家企业身上，都是不可承受之重。

联想到不久前爆出的重客隆超市停业洽售、西安宝能生鲜门店全关，中小零售企业是不是真的撑不下去了？

先看下喜玛特超市。

成立于2009年的喜玛特超市，并不属于在1995-2004年期间集中成立的本土零售企业群体中的创一代，应该算是在外资零售“超国民待遇”结束、企业出现收缩苗头的节点半路出家、投资到连锁超市行业，这在很大程度上决定了喜玛特的发展方向与结局。

一是从驱动企业发展的基因看，由于成立时间较晚、喜玛特超市的业务根基较浅、发展更偏向投资驱动，也就是企业缺乏牢靠的零售以及上游供应链资源生态圈基因，导致抗行业风险能力差；而不像在本土连锁零售业第一个阶段发展起来的那些超市企业，大多是“白手起家”靠业务驱动日积月累干起来的，超市主业就是这些企业老板的“身家性命”，基本都构建、沉淀了抗风险能力强、安全系数高的保命利益共同体资源。

二是从网点布局策略看，喜玛特的15家门店分散在云南丽江、文山、开远、宣威、保山、腾冲、昆明、宜良、普洱、玉溪元江、四川攀枝花等10多个城市，平均每个城市不到2家店。这种“点状”拓店策略更倾向机会主义、强调短期效应，而不像多数追求长线发展的中小零售企业先深耕一隅，再图其他。

三是从门店构成看，喜玛特十几家门店中有精致超市、大卖场、购物广场、综合生活超市等多种业态，此种发展模式在市场环境利好时拓展更灵活，但并不利于企业培育在商圈具备超强竞争力的主营业态，商圈环境、渠道竞争一旦生变，企业在运营、竞争中脆弱性的一面就会暴露出来。

正如喜玛特超市在《告知书》中所言，散落在十几个城市中的十几家门店，从2019年就开始持续亏损，与其说是受经济形势影响，实际是受资本推动下的线上、到家、社区生鲜、社区团购等新渠道以及同行的冲击。

后疫情时期，零售企业是出现了普遍的客流、业绩下滑，但大多数企业通过积极应对还在可承受范围内，喜玛特超市之所以出现不可逆的“断崖式”下跌，主要源于自身业务根基的不扎实。

如果说喜玛特超市是半路出家、根基不稳导致现在无法持续经营的话，那此前8月10日宣布停业闭店的重客隆超市，则是一家成立于2004年的典型区域零售企业，门店主要分布在重庆城区及周边部分县市。

对于关店原因，重客隆明确表示是因为公司市场竞争力弱、数年来经营持续亏损、债务负担沉重。其40多家门店近一半由重百新世纪、合一佳、御丰蔬菜等接手，剩余门店全部关闭。

同样传出批量关店的还有宝能生鲜，继在深圳、浙江、山东等多地关店后，近日又爆出西安地区的宝能生鲜全部关闭的消息。作为地产大鳄的跨界之作，宝能生鲜全国多地布局拓展如闪电，收缩关店也匆匆。

那么，对众多区域中小零售企业来讲，喜玛特、重客隆、宝能生鲜的停业关店，到底是个案，还是值得整个行业警惕的“严重信号”？

办法很简单，拿自己的门店与这几家企业的门店对照一下，拿自己的实力与这几家企业实力对照一下，拿自己所处的地区、商圈与这几家企业的对照一下，自己面临“停业关店”的危机有多大，心中大致也就有数了。