新病旧疾一锅端，永辉能否数字化弯道超车？

1000多家门店，29个省市，千亿级销售……

企业做到这个份上，决定企业命运的第一要素已不再是技术层面的业务问题，而是决策的正确性与落地实施的彻底性，也就是组织架构的稳健、成熟与效率。恰恰，近年来永辉超市的组织架构成为致使决策层纠结与战略实施摇摆不定的软肋。

撤销大区制，改用省区总经理制，日前永辉超市新任CEO李松峰发布的首道“新政”，直击痛点，并坦诚分享了当前行业环境下对永辉发展及自身“新病旧疾”的各种应对举措与思考。

比如科技永辉，以生鲜为基础、全渠道、数字化零售平台的提法；扁平化、灵活性、年轻化的组织架构逻辑；把年销售额的1%投入科技研发；不再纠结到家到店模式选择，在基于平台能力基础上发力全渠道，并逐步建立“一省一议”、“一店一议”的能力；生鲜是未来转型的基本盘和出发点。

这些举措背后，对应的就是永辉超市目前面临的各项紧迫问题，而组织架构的调整，无疑正是高效落地实施的前提。

既要回归商业本质，又要科技零售。科技永辉战略目标的提出，实际是对之前永辉云创、云超两大板块两张皮、到店到家赛马模式的修正，不再将到店、到家作为两项割裂的业务去发展，而是强调一体化平台思维，将科技、数字化作为赋能平台的重要战略。

按照李松峰的表述，科技永辉是要打造“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

永辉超市的生鲜优势主要体现在蔬果、肉类、水产、农副等基础类食材供应链上，在十年前是领先于行业的标杆，但在生鲜深加工、加工品类成为新的角逐战场时，永辉超市并没有再次出彩。“以生鲜为基础”，永辉超市这个基础还迫切需要突破下。

永辉生活、永辉mini、超级物种、永辉超市红标、绿标、金标店、仓储店，这是永辉在经营业态上的探索，其中永辉生活、超级物种是数字化永辉云创的产物，永辉mini则是商圈渗透的细分业态，从现在看这些已经被永辉边缘化，而红标、绿标、金标之分，并没有起到差异化经营的效果，反而会员仓储店，为永辉改善业绩低迷打开了一扇窗。

根本原因就在于，会员仓储店在成本控制、运营流程上做到了力所能及的极致、极简，满足了顾客对性价比的追求，更重要的是还拓展了一些小的B端客户。

但相对来讲，永辉超市的食品、非食品类价格与家乐福、物美等一些同行比，偏高。这要说是永辉超市供应链话语权不及对手导致的，可能性不大；那就说明永辉超市的来客数压力相对要小，对毛利率要求相对高。

那科技永辉对永辉超市的战略意义，就要让永辉尽快完成全流程的数字化运营，这不仅是到店与到家的问题，而是永辉超市可持续发展的战略保障。

正如李松峰所言，以数字驱动增长、以数字驱动决策，提高效率，实现用户数字化、门店数字化、商品数字化以及供应商数字化、运营数字化，“把到家、到店服务都做好，业务打通、融合，这是永辉接下来十年的业务形态”。

但如何将数字化战略贯彻实施、融入到永辉超市的各项业务环节中，这也是永辉超市当前面临的最大挑战，也是李松峰上任CEO，积极推动本次组织架构调整的原因。

永辉超市较早地进行组织架构调整，是按照地理区域将其旗下业务划为三大集群，第一集群是重庆、四川、贵州、河南、河北等8个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、京津、黑吉辽10个中东部省市；第三集群是重组总部各部门及事业部。

若从集权与分权角度看，各集群的业务开展有较大的自主权，对处于全国快速布局拓展中的永辉超市，起到了积极推动作用，但同时弱化了永辉超市总部对整个业务资源与平台的把控。

2018年11月19日，永辉超市发布公告，决定将云超一、二集群进行合并管理，并任命李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁。2019年初，一方面永辉超市开始探索云超、云创独立发展，实际也是将到家与到店业务的割裂；另一方面永辉云超在原来大区管理基础上增设成囊括24个省市的十大战区，这一转变的大思路仍是分权，将各大区视作创业型公司发展，总部扮演赋能型平台的角色。

可以说，2019年是永辉超市赛马、放羊发展探索的一年，云超云创分离，云超内部十大战区齐头并进，该年新开门店205家。但问题是，随着数字化在越来越多的实体零售企业进入到深度融合阶段，永辉超市却依然处在依靠摊大饼发展的模式中。

并不是永辉缺乏数字化资源，更重要的原因在于总部集权力度不够、云超云创没有形成合力。再加上2020年上半年疫情期间，永辉超市到家业绩大涨，更坚定了永辉超市要集权推动数字化的决心。

为此，永辉超市采取了两大措施，一是在2020年4月，永辉超市将十大战区优化成七大战区，并对战区省份归属进行了调整；二是2020年7月，永辉超市发布公告称，永辉云创大股东张轩宁向永辉超市转让20%永辉云创股权，永辉超市重新成为永辉云创第一大股东。

2020年，永辉超市业绩稳涨，但2021上半年，永辉超市营收、净利双双大幅下滑，这也成为永辉超市换帅的直接原因。2021年8月5日，李国辞任永辉超市CEO，李松峰接棒。

而对组织架构的调整，成为李松峰带领永辉超市打造科技永辉落地的首道“新政”。

调整的关键词，一是撤销大区制、改用省区总经理制，适应总部平台对各区门店扁平化管理的需要，另外去掉大区后，加强了门店在商圈竞争中的灵活性、与团队经营思维上的年轻化；二是不再纠结门店到家与到店，以总部平台为基础发力全渠道，但不搞“一刀切”。

李松峰说，“将自己的主业做好、新业态做好，平台组织能力沉淀好，我们就能够实现下一个10年的战略目标”。

没有问题，但也存在不小问题。

主业做好，首先就是其生鲜领先优势在被超越，加工能力还有很大提升空间；会员仓储店被寄予厚望，正成为永辉超市改造业绩不佳门店、拓展小B端客户、扩大业务领域、释放其供应链资源的重要抓手；重中之重便是平台组织能力，永辉超市太需要一支自上而下、高效率执行数字化零售、科技永辉的团队了。

但愿一身数字化基因的李松峰，能带领永辉在数字化弯道上实现超车。