连锁超市企业转型，超市发能给你哪些启示？

在当前全行业普遍面临的业绩下滑，经营困难，关店等严峻问题的环境下，连锁超市企业、特别是企业老板如何思考？如何行动？

--是被动的坐等形势的好转？还是看清形势，积极寻求变革；

--是冲动型的高端化、精品化调整？还是准确研判未来行业趋势，做出科学判断；

--是片面的数据驱动、技术驱动、娱乐化？还是深度理解零售的行业本质，做出符合消费需求变化、企业实际的变革实践；

--是转移主业视线，放弃努力？还是坚守零售主业，继续发挥行业引领作用。

超市发董事长李燕川比较全面的回答了以上问题。

作为传统连锁零售企业-北京超市发，面对当前的行业环境，坚守零售主业，积极寻求变革；结合区域市场特点、企业实际，主动从企业内部寻求突破；在几年的时间里，变革以往的经营理念，实现了目标顾客、业态结构、经营品类、企业组织的重构，实现了企业的持续健康发展。2016年企业销售较上年增长4.6%，调整后的门店实现了40%以上的销售增长，今年上半年，新签约门店8家。

超市发的变革发展对我们连锁零售企业克服当前的经营困境带来哪些启示？

----更精准的目标顾客群体定位

在当前的零售市场环境下，更加精准的目标顾客群体定位，是克服当前超市企业来客数下滑的首要措施。

在当前变化了的消费需求环境下，以往超市企业以商圈为目标，定义目标顾客的传统思路，已不能适应当前的消费市场特点，导致的是客群模糊、经营错配，最终造成顾客流失。

在当前零售市场环境下，重新准确定义你的顾客是谁？是变革调整的首要课题。越是聚焦目标顾客，才能提供准确的商品与服务，才能准确的吸引你的目标顾客。

对传统连锁超市企业来讲，最迫切的就是要重新定义你的顾客，打破原来的商圈定义，在以往的商圈范围中，重新找出你的准确的目标顾客，完成新的商品与服务的配置。

2016年超市发根据门店经营数据和市场分析，对门店的顾客进行画像，从中找出新的目标顾客，重新定义各个门店的目标顾客，重新按目标顾客定义门店业态。

新的目标顾客画像是：

--70%是周围社区居民；

--45%的顾客一周来两次，频次比较高；

--38%因需要而购买，并不在乎是否促销；

--60%是受过大专以上教育的上班族，对生活品质有一定的追求。

在此基础上，对所有门店按照五种业态重新定位目标顾客：

综合超市：3000-4000平方米，聚焦家庭消费，面向中高收入者，以女性消费为主体，打造较为完善的家庭生活、品质生活需求购物体验；

食品超市：聚焦喜欢时尚，喜欢健康，喜欢轻松购买的年轻消费群体，打造健康、品质、快时尚的购物体验；

生鲜超市：聚焦老年人，提供全方位的便利性，解决社区邻里出来溜弯、街坊邻居生活的便利与实惠。打造亲和力、便利化、大众化的购物体验；

社区超市：聚焦社区居民便利生活，打造商品+服务的便利体验；

生活超市：聚焦社区关爱，重点面向老年顾客服务，提供更多的针对老年顾客的生活关爱、家庭关爱。

重新定位目标顾客，打造针对不同目标顾客的消费体验，增强了超市发与小区居民的认知，改变了以往超市定位模糊的问题，较好的解决了顾客流失的行业普遍问题。

超市发的重新定义目标顾客，重构不同门店的差异化顾客结构，较好解决了老年顾客与年轻顾客的需求差异问题，较好解决了慢生活与快生活的需求差异问题，较好解决了大众需求与品质化需求的冲突问题，较好解决了单纯以商品配置门店资源到以商品+服务+关爱系统配置门店资源的问题。

从总的看，完成了由连锁化的“千店一面”走向以消费需求为中心的“千店千面”。

场景聚焦是社区超市经营调整的重要环节。

李燕川说：我们始终坚持社区定位，目标是1.5公里的社区居民，聚焦满足老百姓的一日三餐。我们不是餐饮，我们是提供食材的，我们的一切围绕目标顾客的餐桌，提供健康、品质生活解决方案，针对不同顾客需求，打造健康、放心、实惠、便利的餐桌生活需求。

李燕川说：超市发五种业态的宗旨是什么？一张餐桌，一种温暖，一样的体验；超市发的定位就是顾客的一日三餐，满足老百姓在餐桌上的蔬菜，我们以蔬菜、食品等配合的食材，都是为了餐桌，为了老百姓的健康来做的！

李燕川说：业态不同，门店的商品构成不同。社区超市有蔬果、调料等；生活超市不仅有生鲜，而且增加了有机食品，增加了品牌主食，还设计了西餐、咖啡等；我们的综合超市增加了现场制售，这是综合超市和食品超市的结合，围绕中年女性提供餐厨解决方案，生鲜量贩+深度加工。综合超市体验化更多，围绕健康餐厨的现场美食制作。超市发的生活超市是围绕年轻顾客提供餐厨，定位年青群体，我们给他们提供无海报促销，现在的客群很年轻，海报在手机上直接推送，告诉顾客我们在搞促销。

李燕川说：我们不做大卖场，我一直相信城市中心一定是这种场景更加聚焦的社区店占主导。

以餐桌消费为核心的经营调整是社区超市经营转型的重要方向；由以销售商品转向目标顾客生活需求解决方案，是零售经营调整的重要路径。

餐桌消费是社区超市所面对目标顾客需求的核心需求。聚焦餐桌需求，满足核心需求。超市发以其聚焦“一日三餐”的核心需求，实现了经营健康发展。

在完成目标顾客重新定义，聚焦生活场景，最主要的是实现商品与服务与目标顾客需求的精准配置。

在当前，超市解决商品与顾客需求之间的精准匹配问题，一是商品的组合要与目标顾客的主要需求方向相匹配，更多满足基本需求；二是要商品的价格带与其消费档次相匹配；三是要围绕目标顾客需求，打造核心目标性品类，并能产生较强的目标品类商品影响力。

总体分析，超市发围绕以上目标完成商品结构的重构。

围绕餐桌需求，打造满足“一如三餐”吃的需求的品类组合；

按照重新定义的门店业态，完成针对不同消费群体的差异化商品组合，使不同门店的商品更精准匹配目标顾客需求；

按照不同的门店业态，区分不同的差异化价格带组合，解决了不同价格带商品的冲突；

按照打造核心目标品类的指导，突出重点品类，做深做强重点品类，增强顾客的选择性，提升顾客的购物体验。

总体分析，超市发门店的品种数有大量增加，一些重点品类的SKU不亚于大型卖场，形成了较强的重点品类优势。

当前，增强顾客粘性，减少顾客流失是零售企业面对的紧迫课题。

在一些企业期望数据画像解决顾客粘性的情况下，在很多企业还抱着西方促销理念不放的情况下，超市发以中国企业、中国文化的实实在在为顾客创造价值，走出了一条更适合中国消费者需求特点，符合社区超市顾客理念的经营之道。

李燕川说：超市发始终坚持我们是社区的一分子，社区不是体现在你的嘴上，而是在活动中。我们会随时每天为顾客提醒天气情况，有老年人进店会有人关照，使他们感觉这里很温暖，很喜欢，生活更简单、更舒适。

坚持各种深入社区活动，为居民送去便利和温暖、倡导关爱和孝道的活动，每个店要帮助10位孤寡老人，要跟社区的居民进行互动，定期上门做服务。

李燕川说：超市发要做成什么？首先要卖场干净；食材新鲜；商品丰满；提供的商品要健康；要有温度；更加便捷，这是我们对卖场的要求。

我们要给顾客留下这样的印象，我们有90多个生鲜直采基地，早晨6点多钟商品配送到店，中午就可以摆上餐桌，这叫新鲜；另外，不管什么时候来，我们这里都有最好吃的水果；年轻人晚上八点下班到店里买东西依然能够看到新鲜的蔬菜。

比如我们的肉，品质比其他超市都要好，虽然价格贵一点，但是顾客说了：超市发卖的肉好吃。我们认认真真分析顾客，现在对价值的敏感度和品质的敏感度哪个更好？一定是品质，所以我们一定要找最好的商品提供给顾客。

超市发起家就是副食，这也是我们的看家本领。这个品类我们也会比其他超市好。如每周都会发现好吃的新商品，还有“网红”商品，但价格并不比网上贵，我们会有清晰地提示。

哪些商品更适合我们引进？比如现在年轻人更多的是辣，只要是沾辣的都很火，年轻人就是喜欢；我们还推出了每日菜谱，和养生关联，超市发周一到周五每天下午5点会准时推出一个菜谱--今天吃什么，现在很多人每天不知道做什么吃，我们会推出这样的服务，告诉你今天可以吃这样菜。我们不是做餐饮的，但是我们是提供食材的，它可以延伸，让年轻人省时间，让顾客省时间，这样晚上做饭就会方便很多。

我们现在要求员工要亲切，不要那么死板。超市发首先是要让员工要满意这个企业，第二个是要让供应商满意，第三个才是让顾客满意，第四个是政府满意。很多人说零售是顾客至上，顾客进去要享受服务，第二才是享受商品，我们是首先让员工满足，让顾客有一种亲切感。

处处可以感觉到的是，超市发是一个实实在在的企业！对员工实实在在、对顾客实实在在。这是增强顾客粘性，创建终身顾客价值的最核心基础。

在当前，企业经营变革的背后，一定是要首先打造更加灵活地企业组织。企业组织的变革一定是连锁零售企业经营变革的重要基础。

特别是在目前，随着一些企业规模越来越大，突出的问题是：

老板脱离一线；

总部脱离门店；

管理者脱离员工的问题非常突出。

在最近考察学习有关企业当中，一个很深的感觉是许多行业企业在变老：门店在变老，变得店面陈旧；员工在变老，升级为大妈级的了；服务在变差；管理在僵化；整体在退步。

解决高度中心化管理，形式化的标准化，官僚化的流程化是连锁零售最重要的课题。目前，不能很好解决好连锁零售企业的管理模式、管理效率问题，企业难以实现根本的变革。

超市发以企业灵活有效的企业管理机制，为企业变革提供了重要的组织基础。

经营灵活调整、“千店千面”、灵活面对顾客服务、真心面对顾客的背后一定是企业有效的管理机制。

其实，企业的问题就是老板的问题。

我们见到的、体会到的李燕川：

依然坚持亲自巡店；

每天下午五点准时发布超市发-私厨快报；

朋友圈见不到李总“游山玩水”；

积极参与行业的变革讨论与实践。