继2012年之后，2014年兴隆大家庭商业集团再次荣获中国连锁经营协会颁发的“年度最受员工喜欢企业”这一奖项。集团管理部部长马祥卫觉得，能得到这个肯定，得益于集团管理的激励政策。“集团之所以受员工欢迎，首先要归功于我们集团的发展定位。一家企业要想长久，就要将自己的员工也纳入发展的考虑之中，我们董事长明确集团的发展定位是要建立一个没有血缘关系的现代大家庭企业。”马祥卫解释：“所谓的没有血缘的现代大家庭企业，就是企业与员工有共同的目标、事业、利益、情感，通过这种方式，把我们集团五万多名兄弟姐妹团结在一起，建立完善现代化的家族企业，员工和企业不是简单的雇佣关系，必须有情感维系，这是很重要的一点。”
通过交谈得知，马祥卫大学毕业即入职兴隆大家庭，在他的记忆里，董事长常说的一句话道出了这种理念的核心：一个企业要做的长久，必须要做成一个家庭。“这是董事长考察了很多全球百年企业之后的心得，他认为，这些企业能够百年立于商业江湖而不倒，是因为有家庭的氛围和情感、有企业的规范和现代，二者结合且各取优点。”
在这种理念之下，兴隆大家庭自成立以来，就推出各种各样的政策，核心思想就一条：让员工和企业共创共享，而且，只有共同创造，才能共同分享。“我们的口号是让兄弟姐妹、让人们生活更美好。”
这和许多企业宣扬的“顾客是上帝”的言论有些相悖，这样的口号决定了企业执行的是一种远攻近交策略，先对身边的人好，再让身边的人去影响更多的人。
除了发展战略的定位，兴隆大家庭的激励政策也非常“另类”。和许多企业一样，多劳多得是体现企业公平、平等、奖勤罚懒的最基本策略，但就这一条策略，兴隆大家庭却玩出了新花样。“级别相同，但工资却有明显差别。岗位重要、难度大、业绩好，就可以拿到更多的工资和奖金。”
“有些企业是集团下发任务额，我们不同，年初时我们自己给自己定任务，这些工作的压力来源都是自己。比如，经营部门不同的同比增长会拿到不同的津贴，拉开相互间的收入差距，鼓励先进；人力部门如果能招来一个合格的干部人才，就会得到相应的招聘津贴，如招聘成绩好，得到的招聘津贴将比工资还高；后勤经理如果做到安全事故为零，就可以拿到安全津贴等。”
在基层员工层面，主要鼓励提高技能、更好地为顾客服务。“一线员工根据技能水平评定星级，从一星到五星，不同星级享受不同额度的津贴，五星员工1500元/月津贴；同时还评定标兵、集团技能王等。2010年我们集团凭借‘兴隆功夫’，荣获了世界零售创新大奖和中国零售创新大奖。一线员工靠这些技能为自己获得更多的津贴，后方的员工怎么办？例如信息部门、财务部门员工，也要参加技术考试、进行技术评定，不同的技术级别工资不同，这是我们内部的用工级别。”靠着技能和技术两条线，兴隆大家庭成功调动了全体员工的比学拼热情。
除了工资这一基本生活需要之外，员工的情感是否能和企业步调一致，决定了员工是否能长久地为企业奋斗。
“我们招聘新人之后，干部要先从营业员做起，进入到最基层工作一段时间，然后再根据意愿和公司需要，最终定岗。而对于基层员工，对应的管理干部要倾注情感关怀，要对员工进行家访，帮助员工解决实际困难，如果管辖部门的员工出现了无故流失，管理者是要扣津贴的、收入就会减少。”
利用情感和科学管理的协同发挥作用， “如果抛弃商业企业的本质，一味对员工好和付出，最终的路是走不通的。我们要建立一个现代大家庭企业，帮助企业变得规范和有序，要有情的领导，无情的管理，集团的制度非常详细，要严格按照制度进行，要不折不扣地完成和提醒下去，如果不能完成，亲兄弟也要明算账。”
兴隆大家庭发展至今已有21年时间，集团一路相伴的老员工非常多，如何盘活这些老员工的存量呢？“我们的做法是，注入新活力的同时，不忘老员工的优势。”
马祥卫介绍，兴隆大家庭对老员工有特殊的情感和政策，“如果不能胜任一把手，可以当助手，让位给年轻人或有能力的人。老人做为家族的长者，为年轻人保驾护航；年轻人对家族了解不深，老人做为长者，保护新人，把集团的情感传输下去。这是我们董事长常常教育我们的话。”
老人要适得其位。这是所有商业体都在考虑的事情，但是知易行难，让许多企业经历了新旧更替时的风雨飘摇。让贤与适应，会有矛盾吗？
“随着年龄的增长、时代的变化，老员工可能不如年轻人，我们一直强调，老人要有自知之明，如果不能胜任当前重要岗位，就调整岗位，要么做专家，要么给新人做助手、护航，要么在企业找到发挥自己价值的岗位。同时，从上至下，对老员工的岗位安排上，我们要求要把老员工作为亲兄弟姐妹来对待，慎重合理安排。”马祥卫称：“企业讲究情感，但也有限度，老员工一定要有自己的定位，要么让贤做自己胜任的岗位，要么被淘汰。”
企业文化，这是个所有商业体都在运作，却鲜有运作成功的词，某种程度上，它甚至流为了一种“概念”。
“我们集团为员工设计的收益是物质和精神双层面的：物质上，集团为员工提供发展平台和良好的薪资保障；精神方面，创建现代大家族企业的‘家文化、家氛围’。” 兴隆大家庭在关心员工的家庭生活上，也有高招：“我们集团设有‘下一代处’，帮助员工更好地培养下一代，比如，把孩子们的课后时间利用起来，教一些课堂上学不到的东西，周六日孩子们没地方去玩，可以来党群，有老师辅导孩子们写作业和做游戏。当然，我们也组织孩子们参加一些社会实践活动，和父母一起到前线卖货，还会组织国内外的夏令营活动。”
有些时候，听着马祥卫的讲述，你会觉得这个大家庭管的实在太宽了，比如“为了促进大家保持身体健康，我们严格控制胖子，经过称量体重超重的不许搭乘电梯，上下班要自己走楼梯……过年的时候，我们会管孩子们的压岁钱，要求家长最多只能给孩子100元/人，不能形成孩子们的盲目攀比……我们实行戒烟令……我们管开车必须系安全带、不许超速；骑电动自行车、摩托必须戴安全帽……婚丧嫁娶不得个人随礼，企业出资、个人自愿在集团标准额度范围内共同出资买礼物……集体就餐，必须用公用筷……”
但是，正是通过这些举措，辽宁兴隆大家庭成了员工的“诤友”，使得原本员工流动性大的零售企业，成了一个让员工忘记工作年限的场所：“有一天人事部门打电话让我去签合同，我还诧异，签啥合同还要让人事部出面，经人提醒才想起来，我五年的用工合同到期了，当初签的时候还觉得长呢。”
（编辑：糖依）
