从刚开始做生鲜时损耗率高达20个点以上到降到今年的7.5个点，这家超市老板亲自介绍了在经营生鲜中遇到的一些实际问题以及如何探索摸索的解决方法。作为企业的一把手，能做到对蔬果、鲜肉等生鲜具体业务如此精通，我们先为他点个赞，一起聆听、阅读这位超市老总的生鲜经。
比如说，今天某一个单品的销售特别好，一般卖到中午时可以卖到40%，结果那天到中午时已经卖到了60%，那肯定今天就不够卖了。比如售价是两块钱，这时就可以提到两块三，提到两块三时顾客可以买到他的满意度，只要商品品质是最好的，买不到的话他就没有满意度了。
比如说，这个单品卖到七点就销售完，再晚去的就买不着了，买不着顾客就会不满意。如果你把价格调高，量就卖得少了，本来想要买五斤，就变成三斤，也可能变成买二斤，这时去的顾客都能买到这叫顾客满意，如果买不到也不叫顾客满意。你要提价，前提一定是你采的商品品质是最好的。
还有一种情况，比如采购了1000斤，上午本来应该卖四百斤，结果只卖了三百斤，中午一过马上要下调价格，卖两块的商品你就调整为一块九毛五或一块九，不然下午肯定要处理商品、打折销售。
一定要第一时间把价格调下来，这就是顾客满意度，不然等到晚上再调整价格损失就更大了。调下来顾客满意度就高了，价格低了有竞争力了，顾客会说买的价格特别便宜。
顾客买贵了，一般不会给别人说，但买得便宜了，肯定会和别人说。在商品最有价值时销售出去，这里有许多灵活的细节调整技巧，采购的工作也是这样的。
生鲜毛利高，主要是采购和门店的配合对接好，刚开始时，因为量的问题、损耗问题，采购和门店营运天天“打架”。
后来叫到一起开会，只要采购采的商品不合格（营运人员的判断），门店就可以拒收，但是门店要的量，采购就是从竞争对手那里买，也要满足门店的需求量，但不合格的商品不要。
分拣，采购人员分拣，把分拣好的商品，不要把不好的商品压给门店；如果到了门店，再上架陈列销售，就会影响销售。
对待生鲜要像对待杂货商品那样，不新鲜的、有损伤的不要；收验货要和杂货验收必须是一样的标准。
在实际经营中，生鲜收货时往往没有标准，只要有点烂，就可以拒收，什么货都要，收了后损耗就大了，损耗大了顾客就不满意了，最不满意的是员工。课长看到货不好脸色不好看，一埋怨，员工情绪就没有了，情绪不好销售质量就没有了，是很多环节造成的；收的货很好，员工高兴，课长高兴，员工销售时有自豪感，心里有底气，商品不好没有底气；生鲜采购和经营配合上很关键。
在陈列上，和杂货也一样，生鲜也要按功能、色系陈列，如果生鲜陈列把功能乱了，色系不好，那生鲜陈列也不好；生鲜陈列比杂货陈列要求还要高，因为生鲜陈列更直观，更容易进入顾客视野，陈列更容易刺激购买。
所有蔬果补货需要带手套，不戴手套不允许上货，因为蔬果损耗很大，蔬菜陈列和端头陈列、平台陈列要求是一样的；商品补货不允许用筐和纸箱直接补货，一定用手去拣，养成这样的习惯，要非常爱你的商品，商品也是有灵性的，你不爱它它会爱你吗？生鲜商品就像小孩一样，摔到地上就会哭了，顾客肯定不喜欢这样的商品，所以要像爱惜自己的孩子一样爱惜商品。
生鲜经营是很残酷的，损耗一个点就意味着少一个点的毛利。
刚做生鲜时，我们每个店每天都要盘点一次。三个月后变成每周盘点一次，但每天抽盘10-15个单品，后来变成10天盘点一次，确保毛利不超出标准，超出后要查出哪个单品的损耗率高了。盘点后拿着数据及时开会，找出损耗超标的单品。
要每天关注商品数据，不要等到月底再想解决问题，那时就很难再查出损耗出现在了哪个环节。我们要求现场管理完全，其实就是对商品数据的管理，出现问题，店长课长要盯住损耗率高的单品，现在我们的蔬菜损耗率7.5个点左右，冬天时4.5左右，损耗率达到10个点以上，毛利就很不理想了。
我们的损耗也是从原来刚开始的20个点降到今年不超过7.5左右。
对于鲜肉分割师，每个月比武一次，看谁分割得快，分割的精肉多，销售的业绩好。
在采购和营运发生问题时，也一定是由于沟通不够。可以说，采购是天，哪里的商品都要能采到，视野要好；营运是地，营运工作一定要接地气，不要作夹生饭，要做就做好。
蔬菜水果的定价也很关键，打价格战是在保证品质的情况下才会有效，否则只是降价卖贱没有意义。商品定价上，量多量少对定价的影响也很关键，容易损耗的商品、卖得少，一定不要把价格定高了，定价要适中，让商品先周转起来。
