线上线下的融合逻辑

近日网上传的2017年实体店阵亡名单显示：

2017年初，沃尔玛宣布关店269家，在中国关闭13家；

2017年梅西百货将关停68家店，裁员超过1万人；

乐购在中国将135家门店卖给了华润，并改为“华润万家”；

家乐福在2015年在华关店数量超过15家，2016年在华已关5家店；

万达百货在2015年关店46家，在2016年继续关店，具体数目不详；

百盛在近4年内已关11家门店，在2016年已关6家；

麦当劳在2015年全球关店数量达700家，在2016年麦当劳在中国关店数量也达80家；

咖啡陪你在快速扩张的道路上因资金问题在诸多城市近50%的门店已停业……

同时，近两年在O2O领域也有诸多的死亡案例，包括餐饮O2O、社区O2O、美业O2O、旅游O2O、教育O2O、房产O2O等。

线下实体店生存不易，线上O2O也不易存活。

现在的情况是线上企业急着转型于线下，譬如小米在去年开始“疯狂”布局线下零售店，据说现在正以每个月50家的速度增加，并计划在未来的3-4年内开到1000家；亚马逊也开设实体书店和便利店。

而线下的传统企业又急着转型线上互联网企业，这一现象在国内的好多传统企业中都可看到。

为了提高各个细分行业的服务效率、降低成本、拓展渠道线下的经营困难想跑到线上去，线上的感觉太“虚”想跑线下去。跑来跑去是因为他们在自己的位置生存不易，想找到些许突破。事实也证明企业如果单纯的线上经营或只考虑线下经营很难生存长久。

唯一的方法是将企业的存量业务与增量业务分开，然后努力利用互联网的基础设施，将线上业务与线下业务融合在一起。

在近两年，随着中国经济进入“新常态”，企业之间的互助共赢的现象已大量出现，国家也为了扩大内需，出台了一系列政策，给中小企业带来更多的发展机会。在这些新的背景下企业上下游之间的相互连接，各个相关企业之间的相互合作已变的比较容易。

乐视和TCL、京东和永辉超市、阿里和苏宁、三江购物的战略联盟以及在2015年的58同城和赶集网、大众点评和美团、美丽说和蘑菇街、滴滴和快的、携程和去哪儿网等的联姻，这是一种相互联合而攻打市场的、共生共赢的、协同互助的生态化的行为，这些形态在去年只是初露势角。

今年以及未来企业之间的（跨界）融合，各个行业之间的密切协作，企业、用户、供应链以及合作伙伴之间的关系变得更为紧密，用户变成了企业经营的核心，也就是说企业价值链的各个环节（包括产品研发、设计、采购、生产、运营、营销、售后、物流等）都被放在一个平台上去经营，相互之间因需而聚，因利而谋，可极大的提高生产运营的效率，满足以往单个企业很难满足的用户多元化、个性化的需求与体验。马云先生最近多次强调“新零售”，笔者认为新零售就是在线上线下企业（或业务）融合后，然后利用互联网新基础设施（例如云计算、大数据、物联网、VR/AR等）方式抓住用户碎片化时间，提升用户体验、降低成本、提高效率的新型零售业态。

那么在这些企业相互联合后有一个很重要的问题就是：联合后的企业该如何融合而发展？

道生一，一生二，二生三，三生万物；万物本为一，只是在进化的过程中而逐渐分离，产生了形色各异的物种，其本质还是相通的，所以跨界而融合竞争在条件成熟的前提下可以在商业世界中常见，融合只是为了找到初态。

自然生态中，融合的现象普遍存在，万物生于阴阳的目的就是为了融合，通过融合后的化反而增生能量，产生新物种，获取物种生长所需要的养料。

融合的目的更是为了自然界中的各物种达到平衡，包括数量的平衡、种类的平衡、年龄结构的平衡，以便各物种在自然生态中达到相互制约的协调之态。

商业生态中，能融合说明有价值，有价值的融合是为了产生附加价值，激发隐形价值。通过获知融合双方的各个资源能力与资源优势，实现行业供需双方的的所需与所求，为B2B产业的良性发展和快速发展提供可能。

另外，国务院于2015年的9月29日印发了《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》。

意见称，移动互联网等新一代信息技术加速发展，技术驱动下的商业模式创新层出不穷，线上线下互动成为最具活力的经济形态之一，大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展新动力，服务大众创业、万众创新具有重要意义。

其中还提出，支持鼓励线上线下互动创新、激发实体商业发展活力，健全现代市场体系，释放商贸流通市场活力，利用电子商务优化供应链与服务体系，以电子商务和现代物流为核心，加强线上线下的互动与融合，推动商品交易市场化资源配置，提高商品的流通效率，加快传统企业转型升级，增强服务体验等。

其次，企业只有将线上和线下进行深度融合，其根基才是最稳固的，不会太“虚”，也不会太“重”。

企业如果抓线上或只抓线下那一定是生命力不强的企业。小米为什么业绩会下降也是这个原因。企业线下有据点?，线上有“云点”?然后尽可能的使两者相互融合才是最佳的模式，京东、阿里近年来就是花费大量时间在线上线下的融合！

试想自然界中任何一植物，其皆为地下和地上两部分组成，地下部分以吸取足够的养料，地上部分接触阳光，吸取能量！任何一个生命力旺盛的植物，地下根扎的深、扎的稳，地上枝叶才会繁茂！无数个这样的有生命力的植物相互作用而构成了抵抗力强的强大生态系统。

企业也一样，地下是指实体店，地上是指线上的互联网产品！企业发展融入自然其竞争力必将无穷，国内也会减少很多不必要的金融危机和泡沫经济，因为这样的经济最“实”。

融合一直都是自然生态、商业生态以及社会生态中的关键，我们从出生后就努力去融入社会生态，人类的文明发展就要求我们必须融入自然生态与自然和谐相处，当我们步入职场后又需要快速的融入企业的文化生态中，这是个人为了融入某个集体而进行的融合。

当然还有不同个体之间、不同群体之间的融合，一般来说个体结构越复杂，群体种类越复杂，其越难融入其他生态之中。

但是，有了互联网、大数据、云计算后，即使是毫不相关的两个“物种”也可以进行相聚而融合，

现在是线上人口红利正在弱化，电商开始寻求线下的资源。线下业务也为了提高运营效率开始进行自建线上平台或加入某个有发展前景的平台进行O2O业务布局，现如今“线上/线下的场景+线上/线下商品+物流配送”是O2O行业线上线下融合的主要形式。

企业同一业务之间的融合主要目的是开拓相关的业务市场，增加受众群体和客流量，以便获取更大 的市场份额，赚取更多的利益。这就是好多有实力的企业进行不同区域的市场拓展（即开店）、并购、形态相似的企业进行“联姻”的主要原因。

两个业务相似的企业之间的融合比较容易，可以进行简单的相加；毕竟他们之间的受众群体、供应链类型以及文化价值一般都相似。

线上线下融合过程中企业必先深入了解业务的受众和业务形态，即该业务是怎么服务用户的，找到对应的服务场景，挖掘出相应的场景形态 ，根据场景所对应的用户习惯设计相应的营销策略，使线上流向线下，或使线下流向线上。

当然企业也可根据场景人群的需求或偏好提供相应的服务或有趣的游戏来吸引用户的参与。

线上线下融合的关键还是信息流与物流的深度融合，有些虚拟的产品只需要打通信息流便可正常运转，例如线上的购票。

对于一般的零售产品不仅线上的信息流需要打通，线下的物流也需要高效的运转。从线上的选品、供货、产品的质量把控到线下的物流、管理、售后等服务做到无缝链接。线上线下融合的过程中二维码的诞生无疑是加速了该融合的速度。

线上多渠道获取流量，通过活动将之引流于线下，线下卖场又是线上业务的主要入口，线上业务通过线下体验服务解决线上业务所需的线下基础，线上与线下的相互作用而达到业务的良性发展。

苏宁在线上线下业务融合的过程中，因其规模庞大，一下子花费巨资进行转型着实困难。于是苏宁于2011年将苏宁易购分离出来，以独立的身份运营，运营的主力军是刚毕业不久的大学生。

毕竟在企业中元老级的高管对于新受众人群的特点、思维习惯等了解程度不是那么准确。

其次独立运营也避免了好多组织上、文化上的不融，最主要的是独立运营某一业务对企业来讲风险也不会太大，不至于到转型不成，全军覆没的境地。

企业不同业务的融合一般是为了构建平台或者是为了布局全方位生态，补全某一供应链、物流系统或其他资源难以达到的短板。例如京东与永辉超市的战略合作就是为了补全京东的生鲜供应链短板。

京东虽然以B2C起家，但自营生鲜并不是它的强项。生鲜供应链上游环节多且复杂，如果以自营的方式经营全品类生鲜将面对很高的供应链整合难度。而生鲜是永辉的强项。

其在全国17个省中拥有360家大中型超市，各门店的生鲜经营面积达到40%以上，生鲜农副产品的销售额则占到了总销售额的50%以上。据永辉公布的数据，其生鲜产品损耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鲜电商的损耗率几乎都在20%左右。

联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力。

同时京东凭借其线上的流量优势、自建物流优势及众包物流体系的完善，永辉凭借其数百家超市据点，作为物流配送据点，京东将其配送队伍接入后又形成了一套完整的物流配送体系，更加强化了供应链及物流系统，优化了顾客的线上及线下体验。

当然永辉超市的线下流量优势和京东的线上流量优势可以相互引流，以便达到一人多流的效果，这样就不至于使某一用户很快流失。

再来说说阿里和苏宁的“联姻”，这也是一个线上线下融合的好例子。

一方面，苏宁将全面入驻天猫，强化阿里在3C和大家电领域的实力。另外，苏宁的线上业务也一直没有明显起色，2014年线上主营业务收入占比仅20%，线上线下主营业务总收入更是被京东反超，通过天猫补齐流量获取和互联网运营短板也是迫在眉睫。

对于阿里来说，其菜鸟网络的布局已相对成熟，但是在开放平台式的思路使得菜鸟的结构松散、效率偏低，体验相对差。而苏宁，其自有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个社区配送点。重要的是，这些物流基础设施已经实现了顺畅的对接，可以看作一张成熟的菜鸟网络。苏宁的线下门店资源将成为阿里未来O2O业务中线下体验的重要场所。

并且阿里的支付体系也完全对苏宁开放，苏宁接入支付宝的主要目的是拓展线下支付场景，苏宁大量线下门店将带来一个可观的增量。支付是O2O生态中的关键节点。

通过移动支付将更多线下商家融合到自己的商业生态中是阿里线上线下融合的重要举措，具体的方式则是践行“场景化支付”：支付宝将通过开放平台的方式为线下商家提供流量与服务接口。

这对于好多传统企业完成线下业务向线上业务的转型提供了很大的便利。

中小企业只需专注主营业务，便可享受到支付宝乃至阿里巴巴其它平台的流量支持。同时，用户的支付宝信息也将导入给商家，成为商家会员，支付宝也会辅助商家将数据用于改善日常运营。

反之，用户在线下的消费数据也将导入支付宝，补充其现有的线上消费数据体系，形成了一种共促进、共生长的生态体系。

企业之间不同业务的相互融合突破企业原有的资源限制，加速了传统企业的转型升级，更加优化了用户的线上线下业务的生态体验。

融合的关键是找到两个相关业务之间的连接点或连接元素，或不同业务之间的可融合单元，然后通过某一软性的活动，某一硬件、软件、终端或平台，当然也可以是某一连接器（譬如二维码）将之进行融合。

同一产业上下游的融合在互联网时代又被形象的称为产业互联网。

产业互联网通过打通企业发展的各个相关环节而进行产业链的互联网化，其提升了企业的管理与运行效率，优化资源的配置，增加用户的服务体验，创造出更具价值的产业形态。

企业的生存与发展需具备产业思维，利用互联网思维和基础设施整合产业链的上下游的各项业务进行融合是产业互联网必须要解决的一项事。

产业互联网的打造更多的是建立在平台模式的基础上的，在平台上构建产业生态。海尔打造的产业互联网，利用平台上的创客来驱动产业的发展，在平台+创客模式的基础上小微企业发掘价值，创造价值，打造多元化的产品。

而后在平台上进行人员与产品的相互连接，产业的各个环节由平台为创客打通，创客在寄附与平台而为多样的用户创造价值，使其创新边界和业务边界得以扩展，产业边界得以打破，从而构建了企业的新的竞争壁垒。

某一产业上下游的融合靠的是开放互利的产业思维，靠的是产业平台上良好的激励因素（包括规则，补贴等激励措施），靠的是产业构建者强有力的资源整合能力。

产业互联网的构建更多的是利用物联网技术、大数据分析能力和其他智能化设施将生产者、消费者以及分解者都聚集在一个平台，完成产业内的生产、交易、金融服务、数据分析等环节，为产业上的各个利益相关者带来利益，例如猪八戒网。

产业互联网个构建需要改变企业的组织结构合企业的价值文化，改变企业的经营管理模式，打通用户和企业以及用户和合作伙伴之间的价值链，使供需交易在一个平台上得以完成，在B2B或B2C平台上激活阴性的商业价值，实现资源的有效配置。

市场需要融合，市场的融合不仅需要各个业务之间的融合，更需要不同产业之间的跨界融合，以激活经济。各个产业在“互联网+”的驱动下形成了一条以互联网为纽带的跨产业链之间的融合。

跨界融合的目的根本上还是为了促进企业的生产、消费、服务和流通的一体化。

在中国经济转型升级的关键时刻，市场的隐形需求被大大释放，而这一重大的市场需求正推动着一系列产业的跨界和融合。在跨界后的融合而诞生的新的服务模式可大大满足消费者的升级需求。

服务业与制造业的融合出现了以红领集团为代表的工业互联网，满足了消费者个性化的定制需求。

阿里在服务业的基础上因为隐形需求的激发而又诞生了强大的金融系统、物流系统以及投资系统来构建其复杂的全产业链的生态系统。

企业在各个业务，各个产业之间的相互融合过程中利益上的互惠是不变的法则，技术的进步和数据的处理能力是促进融合的关键要素。融合以需求和体验为导向，大数据和云计算的出现无疑是增加了融合的可能性。

数据是企业的核心资源，企业内部或外部间各个业务以及产业之间的融合更多的是依赖于其所构建的数据系统。

企业在融合过程中打造一个开放的生态系统自动吸引顾客和合作伙伴，使其在生态体系中与其他伙伴自由融合是一个不错的选择，这样的融合价值更高，成本更低。

另外，在商业世界的融合过程中还有企业内外部组织之间的相融、文化价值体系之间的融合以及人员结构的融合。

 

不管怎么融合，企业的价值创造以及核心能力请勿丧失，毕竟这是你存在的理由，融合只是为了打通企业的信息流、资金流以及物流，进而快速的满足市场需求，扩大企业的市场份额，提高企业的生存能力。