年中已过，料想多数零售上市公司的业绩，应该会持续低迷。当O2O和全渠道热点退潮，当共享、社群、直播、VR等兴起，热点和零售似乎不再有更多关系，大家感兴趣的，可能还是如何实现自己的发展。
相对合伙等新的激励机制，超市存量业务多还是传统的维度。从传统中生发新的要素，超市应该优先确定五个效率逻辑。
一、同店增长率
这对任何零售企业来说都是十分重大的挑战。基层的业务分析经常会分析这个数据，但也非常容易从中找到借口，一般的方式是最终分解到小类，比如去年有大促、去年有买单、去年某某事件等等，分析过去是一方面，更重要的是企业需要聚焦本年度该有的同店空间。
从逻辑上讲，支持同店增长的量来自于下列方面：
（1）来客数的增长。支撑要素包括社区的入住率提升、区域大型聚客要素、竞争对手的倒闭等。
（2）客单价的提升。支撑要素包括门店重点门类的强化、品质的提升、高端客群的增加、区域经济的活力等。
（3）结构性的变化。支撑要素包括店铺门类适应性调整、客群结构的变化级综合作用等。
从大的方面考虑，市场更多会出现趋利性和结构性竞争增量，如高频的水果店、生鲜店、高毛利的零售店、流行杂货店增加，品类的蚕食更多会带来顾客场景化连带购买的下跌；所以，至少从大的维度，门店需要研究这一课题，从分级商圈管理的解读，年度、季度性的评估商圈内客源总量、商业供应总量、供应结构的变化，可以明晰同店增长的潜力！
多数时候，超市同店冲击大于增量，新竞争对手的加入不应该逼迫企业更加萎靡，而是要寻找长期客源争夺战的空间，从而寻求次年或更为长久阶段的同店增长加速度！
二、前台毛利率
超市过去依靠招商、依靠供应链支持的盈利模式，今天，更多需要转到对前台毛利率的战略重视。渠道泛化和渠道多元化不仅仅是消费者的问题，更是供应商的问题。而前台毛利率，除了行业的中的几个大鳄，更多可能还是需要供应链变革。
当前，影响前台毛利率很大的原因可能是促销和价格战。市场洗牌的时候，往往也是毛利压力最大的时候。今天很少有超市再去宣传低价定位，但却不得不被拖入一场供应链之争的低价竞争中。大佬们最希望的事情是追随者跟其拼价格，在特价带动作用日益缺失的情况下，超市对前台毛利率的关注，可能更多要延伸到采购端，不去挖掘供应链潜力，前台毛利率没有可能。当然，首要条件是企业能够不乱作价、不乱打价格战，而注重在便利、服务等微管理环节下功夫！
从现实营运管理的角度，高毛利商品的单品管理、大营运组高毛利品类的结构性重视、高毛利新品的引入、生鲜自营商品的做大都是着力点，更需要精细化的数据支持。门店中如生鲜的面包、熟食类，食品的休闲食品类，百货的洗涤化妆类都很值得关注。通过总量获得前台毛利率的提升现在比较难，但通过结构性组合却更有空间。
三、商品差异化
当同质化来临的时候，价格战可能是必然的死路；而唯一的出路，必然是寻求商品的差异化。有人会说超市能有什么差异化？确实，超市小类上差异不大，但单品深度和宽度组成的结构性差异还是非常突出的，这也是为什么我们还是会觉得大家沃与永辉等不同！
商品的差异化，可以有几大维度：
（1）重点结构性。一般来说，重点性越是贴近高频品类、越是接近区域顾客生活场景定位，结构性的优势会越突出。田忌赛马似的逻辑重在层级的错位优势。
（2）规模性。从心智上说，顾客的认知是有边界的。1-2个嫌少，3个5个正好，7-8个丰富，再多就让人恐惧了。如果在结构领域确定了重点，其次要在重点规模性上超越。这也是很多卖场会增加一些休闲餐饮或儿童业态，但是顾客还是不来的原因，缺少规模和丰富性，顾客并不买账。
（3）展示性。今天的商业已经在走向各自特色的路上，商品极大丰富的时候，展示性的差别更多体现的是营运管理组合能力的差异，相同的商品，有店摆的很艺术，有些店摆的很原始，顾客的喜爱程度可见一斑。许多超市可能只是变幻了一下装修，客源就上去了，可能仅仅变化的是暂时性。喜新厌旧是常态，以貌取品也是正常！
四、商品周转率
如果总量真的不能有很大的变化，那么效率一定可以有改善的空间。对多数超市来说，业绩下滑首先恶化的是周转，即使在维持货架基础存量的情况下，仍然会出现畅销品缺货和滞销品不动销。维持商品的周转率，需要精细的营运功夫：
（1）先减法再加法。商品不动销，一定有深层次的理由，最重要的追求要是快周转。品项规模是第一个要审视的。经营者往往有强烈的驱动去增加商品，导致管理效率低下，比较好的方式是先减品，做出效率，腾出空间，让后再增加内容。当然，减品最重要的是顾客场景内容，注重重点性和关联性。
（2）快速反应。规模控制为库存反应提供了的良好的土壤条件，依照业绩的进行高效的进销调存，依赖的是营运管理能力、数据分析能力和系统控制能力。新货进不来，退货出不去消耗的不光是机会销售，更是团队心气。
商品周转的管理事实上是超市供应链能力的体现，大部分企业上线了供应商管理系统，今天，通过全链条的无障碍数据互通，帮助供应商提升渠道存货效率同样应该是零售业应该尽力而为的事情，超市可以通过移动终端，与供应商分享所有实时数据，辅助权衡指标，可以提升整个价值链的商品周转效率。
五、成本红线
在企业还未能找到变革方向的时候，活下去最大的手段必然是控制成本。对单店和系统来说，成本有自己的红线，超越基本点，意味着企业经营的危机。成本的红线，可以有下列重点：
（1）综合毛利率与期间费用率的比较
（2）销售完成率与费用使用率
（3）综合毛利完成率与费用使用率
在现有条件下，控制成本是很多企业实质性提升经营是唯一可控手段。在各个具体的费用环节，精益管理提上日程，单位效率指标要成为企业节流管控重要手段。如人效、岗位劳动复核、每工时产出、冷库投建规模和使用效率、冷柜米效产出、商用设备的耗电量等等；成本的控制红线不是口号，不是武断削减成本，而应是科学管理与科学技术改造相结合的产物。
低迷时期，经营管理还有许多的策略，超市更大的效率永远是开源创新，持续创造顾客喜爱，依照市场设置经营内容，上述五个方面，在企业未出现高纬度大创新的情况下，还是非常值得探讨的！