我相信每一个店长都想做好门店业绩，因为这不仅关系着完成指标的满足感，更是直接关系着他们的收入。但是大部分店长往往会陷于这种状况，一被打完鸡血就信心满满，向你保证一定努力完成指标，一听某个好建议，就去门店执行了，执行了没几天当你再去监督的时候就会发现，门店又回到了原始的状态。一到月末统计业绩，没完成业绩的原因一定是下雨，没人，夏天再加一个天气太热。所以让店长执行门店业绩提升方案时，必须先做好店长的心理建设工作。
波浪式上升原理
大部分店长的心态是要求付出立即有回报，他们希望一执行某个方案，今天销售业绩就能蹭蹭蹭往上涨。但是，大部分的付出回报往往都是长期性的，对于门店来说，短则需要一个月，正常的提升表现往往需要三个月，有些店铺可能需要更久的时间。其他事项的回报，可能是5年，十年，甚至更久。
这种时候先让店长以及所有员工理解波浪式上升原理就显得尤其重要。这个原理两个关键点：第一、上升必须是持续的，需要一定时间才会看得到，第二在上升过程中不可避免地会出现下跌（这时候下跌的原因才可以归为下雨、其他门店强有力的促销、进入淡季等，但是这些因素不能贯穿整整半年。）当预先明白这些道理以后，执行一个方案，短期内不见效果时，店长就更能沉下心来持之以恒地去做提升。这种努力就像滚雪球一样，后期的效果会越来越明显。
我让店长执行一个服装店成套搭配的方案，店长和我反馈说，6月的效果还挺好的，他们店铺成套销售有提升，改善了他们连带差的状况，但是进入到7月以后，效果越来越差，店长开始质疑这个方案的可行性。根据她给我的描述，我看了他们店铺的成套销售状况和6、7两月份指标。我就开始和她分析：7月指标和6月指标相比整整低了10万，那么就意味着公司在制定指标的时候就已经为你们考虑进去——7月天气炎热进入淡季的销售状态。10万如果分摊到每天要少卖多少套成套服装？由此是不是可以推断出，7月份虽然卖得不多，但是你们经常找的客观原因已经存在了，所以和6月比下滑也是很正常的现象。这种时候就处于波浪式上升阶段的下滑期，就很需要及时和店长沟通，让她们明白有些方案要持续地持之以恒地去做才能在后期看到效果。
指标分解的意义
每个店长都很会做指标分解，分解到每天每个时段每个人，但是当业绩不好时指标就像紧箍咒一样，时时压迫着他们。指标分解的意义在于要告诉员工，我该怎么做能达成目标，为了达成目标我应该做些什么。
我以前只制订年度计划，也就想想做个大概，最终年度计划年年都形同虚设。后期我慢慢开始做月度计划，然后我再把月计划分解到周分解到天，我的目标完成率就会很高。举个例子，我给自己制定了一月4本书的阅读目标，我有个kindle会显示每本书阅读大概需要多少时间，我统计一下平均可能需要6小时完成一本书的阅读，分摊到每天就是一小时的阅读时间，我就固定每天晚上22:00-23:00为阅读时间。期间有一定的波动和特殊情况也属于正常。
一个人对于指标的概念越明晰，那么执行的效果就会越好。所以不仅要求店长做指标的数字分解，更要求她做指标的产品分解，这些指标落实到店铺以后是哪些货品，你到底要卖多少双鞋子，多少件衣服，多少条裤子，才能达成今日的指标。那么这些东西你要怎么卖？卖给谁？
另一个指标分解的意义在于分解到每天以后，任务就会特别轻松。店长有时候很不屑我提出的多卖一点点的说法，五百块钱对我这个月指标缺口完全无济于事。然后我就和她分析了上半年整个半年没达成的指标，平均算下来每天差800块，按照我的话说，每天只差一口气。800块是什么，是每天多卖一双鞋子，多卖两条裤子，多卖两件T恤，多门迎一个顾客，多卖客单价高的货品……当我告诉她指标具体的内容以后，然后她就和我说，在顾客喜欢的原则下，我推荐了一双贵100多的鞋子，顾客也很乐意接受。多100，多200，多300……，只要能坚持住，每天多一点点，指标达成指日可待。
提升最好的方式是模仿学习
店长喜欢和我说，我也想调整陈列，可是我以前都没做过陈列，所以不知道怎么调整。最好的学习是模仿，既然我们都不会调整陈列，那么我们就学习区域内业绩总是达标的店铺，参考它们的陈列，询问他们这样做陈列的原因，再归纳总结，最后形成一套适合自己门店的陈列方式。大部分店铺，都不是区域内最好的店铺，所以你大有可以学习提升的空间，不管有没有经验，把别人那么多年好的经验学过来为己用，就是一笔大大的财富。作为连锁品牌，公司也是很鼓励店铺互相学习提升。
店长也想提升连带率，店长也想调整陈列，店长也想提升客单，所有你希望她做到的事情，她自己也希望做到。但是连带怎么提升，客单怎么提升，业绩怎么提升，你教给了她什么技能，才让她有能力去使上力。我相信他们都是很好地执行者，只要你能给他们提供合适的方向。