便利店日销是对手10倍？从顾客角度出发：提供超前的解决方案！

平台型思维导致包括便利店在内的零售业态，总想着向供应链收取费用来弥补利润的不足。这种考虑在20年国内零售发展中的确屡试不爽，不过在互联网和消费升级的影响下，这个理念显然逐渐越来越行不通了。对手太多导致的营收和盈利下降，使得从业者都需要更多的未来思考和现实的行动。

盈利模式由收入模式、成本模式和壁垒模式构成，平台型零售的收入来自商品差价和通道收益等营业外收入，差价需要自身能力，营外收入源自能力和巨额销售对供应商的绑架。在互联网平台对零售交易结构重塑的时代，这些躺赚的商业模式已完全不能适应如今的消费升级。

对需求的理解，大部分零售人都局限在消费者必需品上，比如便利店不能缺少可乐、康师傅和心相印，当然这些品牌对门店引流和需求满足都是必须存在的。然而这种思维方式和运营实操必将使门店陷于不知不觉的同质化竞争，无法自拔且盈利能力逐渐消失。

可以将这种运营模式理解成为只是为满足显性需求，这个需求是所有人都能理解和接受的。不过当经营理念成为普世逻辑，也预示这条零售之路快走到了尽头。为顾客着想相当于平台型零售，本质上是品牌商的销售代表，提供消费者耳熟能详易于接受的商品成为了标配。

显然，平台型模式会将便利店等零售业态带入同质化竞争之中，因为过于在意显性需求的解决而可以预料。事实上这也是大部分社区私人便利店面对的问题。举个例子，永辉超市将员工当做运营合伙人，员工更希望控制损耗做好销售来提高自己的收入，这是自我实现的需求。如果只是层级的隶属关系，员工的需求只会局限于安全和生理需求，要求按时按标准拿到工资就成了现实需求。

如果从顾客的立场出发呢？那可能会出现另一番情景。Costco总部全品类不超过8000个，独立卖场精选出来的单品在4000个以内，万平米体量的卖场，相比于百八十平米的7-ELEVEn2500个单品竟然没有多多少。虽然Costco盈利模式是会员收费，但如果没有从顾客立场精选高品质高性价比的商品，顾客是不可能买单和认可的。

7-ELEVEn是站在顾客立场的原创者，其能够像苹果手机那样挖掘出顾客未来的潜在需求，在差异化原创商品出现时，顾客会惊呼：这就是我想要的东西啊。最终7-ELEVEn让顾客成为了自己的铁粉，从护城河理论来看，原创品就是专利和知识产权。在经济和消费向高品质转型的过程中，走不出同质化竞争以及不能挖掘消费者隐性未来需求，任何商业模式都不能带来竞争优势。

零售逐渐走向无差价可赚的时代已经来临，大趋势是从卖商品向卖服务转变，这个是正确并需要持续研究的。从创业和商业逻辑来讲，只有将隐性的痛点找到并研发满足这个需求的产品，加上持续的精益化运营才能将事业扶上正轨。这个逻辑是永恒的，也同样适合便利店等零售业态。

显性需求不存在竞争壁垒，也不会有核心竞争力，因为谁都可以做结果就是多输的局面。7-ELEVEn和Costco能成为便利店和仓储式会员店的领军者，是因为能挖掘顾客的隐性需求，是从顾客角度出发成为了顾客的买手，帮助选择极致性价品的商品，而不是供应商和品牌商的代言人。

供应商的商品要进入大卖场或者电商平台销售，不缴纳相关费用是无法实现合作的，即使联营和租赁模式也无法幸免。返点佣金、无理由退货、时刻的促销支持都是标准且惯性的合作方式。大卖场等零售品牌不存在什么经营压力，在渠道为王的时代，供应商和品牌商又不会放弃触达消费者的最大通路。

这样的运营模式从没有想过顾客到底真实需求是什么，零售商只会为了利润最大化将商品置于顾客眼前，并美其名曰品类丰富的多样选择，然而顾客并不一定需要同规格同功能的商品几十种的出现。本质上，这样的模式并不是为顾客服务，而是大时代的强迫和选择的狭窄。

日系便利店的代表7-ELEVEn一直是国内同行学习的标杆，百八十平米的门店日销4万以上，是国内同行的10倍，其单店2500个单品70%是原创产品，并且并非自有品牌的贴牌模式，而是经过长周期对顾客隐性需求的研究，并充分测试验证而筛选出来的。

门店因此净利润能到达20%，几乎接近国内便利店品牌的毛利率。其盈利模式根本上与商品差价无关，不仅仅是基于需求的原创品研发，更是源于为消费者提供了生活解决方案。

便利店是提供服务的业态，即得性和便利性是其最大的特性，具有满足顾客生活需求补充的功能。无论是开在枢纽的流量型门店、在社区居民生活的类型、写字间的商务型便利店，本质上都是在 提供生活和工作的解决方案。

很多人已经理解真正意义的便利店更像餐饮店了，不仅仅是因为即食类商品贡献了便利店40%的盈利，而是因为顾客需求这种服务，需求来自于生活本能。早中晚餐、香烟、社交咖啡、夜间购物等都体现了解决生活所需。

不过仅提供商品和服务并不能完全解决问题，人的生活方式具有多样性和丰富维度。虽然门店并不能提供服务的完全个性化，但为顾客提供标准化的生活解决方案是可以做到的。前述的围绕餐桌提供产品就是很核心的内容。

新零售和社交化为便利店双线融合打下了基础，便利店不仅具有实体店的自带流量，同时也可将服务和销售通过网络触达顾客。在深挖顾客隐性需求的过程中，通过异业联盟、数字化赋能、会员营销和提供解决方案的同步中，顾客的认同感会不断得到加深，不仅有夯实私域流量的机会，也在加强社交零售的延展面。

所有的竞争战略不会脱离差异化、低成本和集中化三个方面，私人便利店在面对线下巨头下沉、生鲜电商和到家服务的围剿中，除了做好既定的标准化服务，就是要在隐形需求的基础上提供更好的生活解决方案。巨头们做的更多是标准化和规模化，虽然能掌控最核心内容，但却很难出现对单点需求的极致服务。

从顾客角度出发听起来似曾相识并不稀奇，但曾经这个认知都是局限于大概率的标准需求，在大卖场等零售发达的时代，供应商和品牌商能提供足够多的产品。然而过多的产品和服务在如今已经不是需求的原点，消费者更需要有人去帮助解决生活问题，而不是自己再去做选择。

除了互联网的冲击，这也是为何吃喝玩购的购物排在最后的原因，如沃尔玛和大润发的流量在减少，但线上的到家服务在增加，社区店和mini店也在下沉并增多。而便利店作为社区消费的主力业态，除了便利和即得，也是因为场景连接能力更胜于其他业态。

作为线下最大的流量入口之一，便利店如果能深挖消费者的隐性需求，并基于此组织或原创品类，才有逐渐脱离同质化竞争噩梦的可能。而这些都是在围绕为顾客提供生活解决方案运作的，事实上这也是社区商业的价值内核。

早认知、早想到、早构建系统思维，在能力提升中不断向这个方向移动，或许有一天你的店也会比对手的业绩高出10倍呢。