仓储会员店是大卖场的未来吗？

6月27日，北京首家麦德龙PLUS会员店在丰台区草桥亮相，这家店由物美大卖场改造而来，是麦德龙入华20余年来，针对新一代中高端家庭市场推出的新业态。此次新亮相的麦德龙PLUS会员店，是麦德龙中国首批开业的全新业态，商场销售总面积3850㎡，店内包含约2500种商品，超40%为进口、独家与自有品牌商品。付费会员卡是顾客进入门店的唯一凭证。为深入认识和了解仓储会员店模式，中国连锁经营协会新零售委员会近日组织部分委员参观学习了北京麦德龙PLUS会员店。参观后，大家进行了深入交流，以下为主要观点：

今年，大卖场尤其是一二线城市的门店都在积极寻找转型的方向，目前最主要的尝试是仓储会员店，国内众多零售企业纷纷入局，盒马、永辉、联华、人人乐等零售企业相继涌入仓储会员店的赛道。仓储会员店到底是不是大卖场未来转型的一个方向？一个城市可以容纳几家会员店？零售企业有没有买断商品的能力？留给大卖场的窗口期已经不多了，而这些现实问题都需要零售企业认真思考。

过去三十年，全世界的大卖场都面临一个局面：随着大城市收入水平提高，逐步向郊区或低线城市转移。通常来讲，人均GDP1万美元是大卖场在大城市发展的分水岭，人均GDP超过这条线，大卖场会逐渐在大城市中心区边缘化。传统的纯线下的大卖场如果说还有增长期，应该在三四五线或者是更加下沉的市场。

大卖场的业务形态未来会如何转型？大家认为，线上线下一体化的趋势不会改变，但零供之间的合作关系需要重新定义。之前零售的核心规则是地产寻租模式的零售物业管理公司，收进场费、收条码费，用账期产生的经营现金流去盈利，但是到今天这种形态的弊端会逐步显现，让企业缺乏竞争力，离消费者越来越远。以前大部分零售企业核心的工作是管理供应商，而今天的核心工作应该是研究消费者，研究商品，把中间的环节做切割。从零售物业管理公司变成商品公司和零售公司，将会是一个巨大的历史进步。

未来，在城市的中心最终沉淀下来的核心业态可能会有两种：专业性的超市和便利店。超市会更加小型化，更突出专项能力，主要以生鲜和一般食品为主。现有的大卖场将会有一部分转型为相对较小的精品超市和生活超市，选品更加贴近附近商圈消费升级需求。而仓储会员店作为跟大卖场截然不同的业态，由于对消费群体的要求更高，对于企业的供应链和运营能力也更强，因此市场容量有限，无法容纳如此之多的大卖场转型，未来在一二线市场，大卖场探索其他出路仍在进行时之中。

当然，高线城市大卖场的转型，必须建立在一定的供应链能力和选品能力基础之上，简单的翻牌将毫无意义。

零售企业的选品逻辑主要有两个：最小公倍数逻辑与最大公约数逻辑。最小公倍数逻辑（如沃尔玛）追求商品多而全，最大公约数逻辑（如山姆等仓储会员店）则强调满足部分消费者需求，精选SKU，强调少而精。如今，多多益善的选品逻辑显然已不合时宜，组货思维需要重新调整。

当前，中国零售业正处在一个关键的历史时期，我们必须直面行业的深层次问题，简单的翻牌没有意义。特别是横亘在零供关系中间的种种痼疾，已经到了非解决不可的地步。今天的零售业变革，如果不涉及商业模式的转型，终将失败。

成本太高始终是中国零售业在数字化转型道路上的最大障碍，高昂的研发成本零售企业自己无法承担。未来的问题解决方向将会是零售企业与生态技术企业的共生，技术服务商与零售商分摊研发成本，数据和技术分离，服务商提供技术支持，数据则由零售企业自主运营。但目前零售企业普遍缺乏使用工具、数据运维的人才队伍，无法建立高效的智能决策团队，使得再先进的工具也无法充分发挥自身价值。

数字化转型10年，我们花了更多的精力做数字化转型，到了今天，零售企业需要更实际的行动回归零售本质，强化新的主题：那就是商品和服务。这将更多的考验企业在用户运营、供应链、数字化方面的能力，而这些能力将构成零售企业未来的核心竞争力。