奥乐齐主动升级自有品牌，多不代表好

龙商网消息：最近，美国奥乐齐宣布启动一项大规模的自有品牌收敛行动。

过去，奥乐齐的货架上有上百个子品牌：零食有Clancy’s，有机食品有Simply Nature，高端系列有Specially Selected，冷冻熟食还有Park Street Deli……名字多、包装杂，消费者往往记不住。

这一次，奥乐齐准备“换脸”：

子品牌收缩——原本将近90个子品牌，会被压缩到20多个，弱势品牌逐步退出。

统一背书——新包装统一加上“an Aldi Original”标识，让顾客一眼就知道是奥乐齐出品。

母品牌命名——部分商品直接改用Aldi命名，成为第一批“挂上奥乐齐名字”的产品线。

包装升级——字体、配色、图案重新设计，更简洁、更现代，并符合可回收/环保标准。

上线节奏——已在美国部分门店启动，未来两三年会逐步替换完毕，新旧包装将在货架上短期并存。换句话说，顾客以后买到的不再是散落的某个名字，而是清晰带有奥乐齐印记的商品。

这背后，反映的是零售企业在自有品牌战略上的一场升级：多，不代表好；散，不等于强。

01）奥乐齐的尴尬：为什么要升级？

在美国，奥乐齐的自有品牌SKU占比已经超过八成，但尴尬的是，顾客并不记得这些琳琅满目的名字。买完薯片，他们不会说“我买了Clancy’s”，而是更习惯说一句“我买了奥乐齐的薯片”。这意味着，几十个子品牌在消费者心智中几乎没有留下痕迹。货架上看似丰富，实际上缺乏真正的识别度：包装风格各自为政，名字五花八门，顾客根本记不住。

更关键的是，这些名字并没有沉淀为零售商的资产。顾客对奥乐齐的认知，仍停留在“便宜货”的标签，而不是能反复复购、形成信任的品牌印记。换句话说，SKU在增加，销量在增长，但品牌却没有成为长期可积累的资本。

与此同时，竞争对手却在悄悄拉开差距。Costco的Kirkland已经从纸巾到红酒，成长为横跨品类的国民品牌；Trader Joe’s干脆把自有品牌做到极致，整家店几乎只卖自己的产品，但消费者却觉得“独特又可靠”；Tesco则通过Finest和Everyday Value做出分层，既能锁住高端客群，又能覆盖价格敏感型用户。

正是在这样的对比下，奥乐齐才不得不直面自身的局限。如果它继续让自有品牌停留在“便宜替代品”的角色，那么就很难在下一阶段的竞争中立于不败之地。奥乐齐需要一次真正的升级，把“低价货”转变为消费者可以信赖、并能长期沉淀的“奥乐齐出品”。

02）单品牌vs多品牌：不同阶段的差异

白牌阶段：价格敏感的替代品

最早的白牌阶段，商品几乎没有明显标识，包装极其简单，价格往往比同类品牌低一截。这类产品主要满足价格最敏感的顾客，谁便宜就买谁。但问题在于，它无法建立真正的忠诚度，顾客不会因为某个白袋面粉而反复回到同一家店。

自有品牌阶段：多子品牌的灵活应对，还是潜在陷阱？

进入自有品牌阶段，零售商往往会推出多个子品牌，对标national brands。欧洲的Tesco就是典型代表：Everyday Value覆盖低价人群，Finest锁定高端客群，Organic面向健康消费，Free From针对特殊饮食需求。Carrefour也采用类似做法，既有Discount系列满足价格敏感型顾客，也有Selection、Bio等品牌瞄准更高端或更细分的市场。这样的多品牌矩阵，让零售商能够在货架上填满各类区隔，灵活应对national brands的竞争。

然而，历史上也有不少零售商在这一步“掉进了陷阱”。美国的A&P曾经是全美最大的连锁超市，旗下拥有Ann Page、Eight O’Clock Coffee、Jane Parker等一系列自有品牌，看似全面覆盖。但这些子品牌各自为政，没有统一的母品牌背书。进入2000年代，A&P面对Walmart、Costco的压力时，消费者记得的只是便宜的SKU，却没有对A&P自有品牌形成长远的信任。最终，A&P在2015年彻底破产清算，其自有品牌体系也随之瓦解。类似的还有Safeway，虽然曾经推出数十个子品牌，但分散的体系并没有真正沉淀为护城河，最终不得不在竞争中被并购。

这说明，多子品牌策略的确能够在短期内提供灵活性和覆盖力，但如果缺乏统一的战略与品牌心智，最终可能反而成为负担。奥乐齐过去几十年走的正是这条路：Clancy’s、Simply Nature、Specially Selected……名字听起来各有特色，但几乎没有一个能真正深入消费者心智。顾客买的仍然是“奥乐齐的东西”，而不是某个具体品牌。

品牌化阶段：统一背书的护城河，但不是人人能走的路

当零售商发展到品牌化阶段，往往会选择收敛自有品牌，把分散的名字统一到母品牌之下，形成清晰的背书。最典型的例子就是Costco的Kirkland，无论是纸巾、牛奶还是葡萄酒，只要带上Kirkland，顾客就会默认它既便宜又靠谱；Trader Joe’s则把全店几乎所有商品都统一在Trader Joe’s的体系里，让消费者觉得那是一种独特、可信的体验，而不是替代品。

这种单一母品牌的路径，优势极其明显：它让消费者一眼就能识别，也让零售商从“卖别人品牌的渠道”真正变成了“自己就是品牌”。更重要的是，当顾客愿意主动为Kirkland或Trader Joe’s复购时，零售商已经拥有了national brands级别的心智资产。

但这条路并不是所有人都能走。统一母品牌意味着一旦某个品类出问题，就会拖累整个品牌形象；更关键的是，这需要极高的供应链整合与品控能力。只有像Costco这样有体量、有资金、有严格供应商管理体系的零售商，才能保证几十个品类同时维持稳定品质。对于资源有限的零售商而言，贸然走“全品牌化”的路线，可能不仅得不到护城河，反而因为一次危机而满盘皆输。

正因如此，品牌化阶段既是零售商自有品牌的“终极战场”，也是最难企及的门槛。它不是一个可以轻易复制的动作，而是一场供应链、组织力和品牌心智的综合考验。

奥乐齐的混合选择

奥乐齐如今正处在这个转折点。它不打算完全舍弃子品牌，而是采取“统一母品牌+少数子品牌”的混合路径。对于奥乐齐来说，问题从来不是SKU数量的多少，而是顾客根本记不住那些名字。升级的核心，就是要让“奥乐齐出品”成为真正被认知和信赖的标识。

03）国内零售企业的坑与可能路径

在中国，自有品牌的发展阶段和今天的奥乐齐颇为相似，看上去SKU很多，名字也不缺，但真正能沉淀下来的品牌认知并不强。

坑点一：多而散

不少零售商都曾推出过一堆自有品牌系列，但顾客走出门后并不会说“我买了某某自有品牌的米”，而是简单地说“在某某买的米”。这意味着，品牌资产并没有沉淀在具体的名字上，而是模糊地停留在渠道层面。

坑点二：类白牌

不少零售商的自有品牌在包装上依旧显得粗糙，定价低廉，更多扮演的是“便宜替代”的角色，而不是可以与national brands对标的品牌。这样的商品缺乏溢价空间，也难以赢得消费者的信任。

坑点三：短期心态

国内零售商常常把自有品牌当作促销的工具，更关注眼前的价格战与销量提升，而缺乏长期积累品牌资产的耐心。结果是SKU上架快，下架也快，消费者对其印象始终停留在“短暂的便宜”。

可能的路径：从低价替代到差异化信任

要改变这种局面，国内零售商需要给自有品牌设定更清晰的目标：从“低价替代”走向“差异化信任”。

在初始阶段，可以先通过自有品牌提升毛利，跑通供应链的基本盘；

当体系逐渐稳定后，应在核心品类上打造统一的母品牌，同时辅以分层的子品牌，例如日常款、健康款和高端款；

最终的目标，是让消费者不再只说“这是在某某超市买的便宜货”，而是能主动认同并复购某个具体的自有品牌。

换句话说，自有品牌必须从单纯的“SKU工具”升级为真正的“品牌资产”，只有这样，零售商才能在激烈的竞争中形成可持续的护城河。

04）总结

奥乐齐的主动升级，其实揭示了一个普遍的零售真相：自有品牌不是SKU越多越好，而是要能在顾客心智里留下一个清晰、可沉淀的资产。当子品牌多而散时，看似丰富，实则稀释了认知；只有当零售商敢于收敛，敢于把自己的名字摆到货架最显眼的位置，自有品牌才会从“低价替代”升级为“长期资产”。

对于国内零售商来说，这一点尤其重要。今天的处境，正像过去的奥乐齐——SKU不缺，但品牌认知薄弱。要想突破价格战泥潭，就必须走出“类白牌”的尴尬，把自有品牌从促销工具，升级为真正能带来毛利、忠诚和壁垒的“品牌资产”。

多不等于强。真正的零售力，不只是让消费者记住你的名字，而是让这个名字在时间里变成你的资产。