蚂蚁商联3岁初成礼：7个品牌、1200多支单品、59家成员企业

享受到疫情红利的，不仅有生鲜电商、社区业态，还有自有品牌。

“自有品牌贡献的毛利率稳定在30%-33%的高位，55.2%的品类自有品牌毛利优势倍数大于2。”这是在第四届全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟（以下简称“蚂蚁商联”）年会上，蚂蚁商联联合首都经济贸易大学发布的《2020蚂蚁商联自有品牌洞察报告》（以下简称“报告”）中的一组调研数据。

高毛利，是自有品牌的核心优势，也是绝大多数零售企业开发自有品牌的初动力。但多数企业受限于规模优势、研发能力、产品消化速度及推广营销等，仍徘徊在自有品牌的大门前。

突如其来的疫情助推了它们一把。受疫情影响，供应渠道受阻、供应成本上升，物资紧缺之下，消费者主动降低对品牌认知度的要求，这一形势下，自有品牌得以顺势而入抢占市场。

《报告》显示，2019年年初自有品牌销售贡献仅占整体销售的0.67%，到2020年该数据已经实现翻倍。在疫情集中爆发的2月份，自有品牌贡献的销售额同比增长高达115%。疫情催化之下，自有品牌的规模开始直线上升。

在市场需求开放的同时，自有品牌突显出其售价低却毛利高的核心优势。报告提到，自有品牌毛利率存在规模效应，他们曾做过一项测算，一项自有品牌每多拓宽100家门店的销售渠道，自有品牌毛利率就会提升4%。

可以预见的是，自有品牌未来在规模和毛利的增长上具有很大的想象空间，对零售企业尤其是实体零售来说开展自有品牌不应再是一道选择题，而是一道必答题。

自有品牌的发展虽然步入了快车道，但痛点与难点也一并同行。

受限于零售企业的研发生产能力、消费者的认知度等问题，自有品牌起步阶段时，简单的“贴牌生产”模式盛行。

找工厂代工贴牌，不用投入太多资金与精力就能得到更大的毛利空间，以顾客认可的商超品牌为其背书，而对自有品牌来说最重要的商品力却并未做深入研发，准确来说，比起提升差异化，零售商更想要赚钱。不重视商品力的贴牌生产模式无疑会消耗首批愿意“尝鲜”消费者的信任，为自有品牌在中国打开市场增加了难度。采用贴牌模式的企业，并未对市场和消费者进行分析和调研，生产出的商品并不符合目标客群所需，这也是此前自有品牌在中国发展进程缓慢的原因之一。

尽管目前自有品牌在国内的发展已经由起步阶段迈入初级阶段，但仍有不少企业在发展自有品牌上选择省心省力省财的“贴牌生产”，这是自有品牌在萌芽时留下的后遗症。

而蚂蚁商联正在梳理这个市场，将自有品牌从偏离的轨道带回正轨。

“在残酷的价格战和日渐走低的利润率下，小型供应商和生产企业苦于找不到平台去展示和销售自己的产品，零售业总体回报也没有想象中那么丰厚。”蚂蚁商联董事长吴金宏在会上指出了供、需、售三端在激化的竞争下资源错配的行业现状。

▲ 蚂蚁商联董事长吴金宏

这也是蚂蚁商联成立的契机，在同质化竞争严重、零售企业尤其是实体零售企业发展后劲不足的大环境下，蚂蚁商联通过聚合企业形成联盟，由单支力量发展至协同作战。

发展自有品牌是一件高门槛的事，除要拥有具有说服力的市场数据调查、精进的设计研发及寻找优质工厂的能力，最重要的一点就是要形成规模优势。对于定制化生产来说，最重要的就是起量，在规模优势的前提下，零售企业才拥有对工厂的选择权与议价权。这对于一个中小型零售企业来说很难，但对于一个聚合性的企业组织，就变成了一种优势。这是蚂蚁商联成立的底层逻辑，以规模优势获取优质资源，再将资源共享给更多区域中小零售企业。

进行市场与消费者调研，基于真实的消费数据刻画用户画像，精准定位目标客群，围绕目标客群研发商品，是开展自有品牌的第一步，这也是超市在选品上的重要逻辑。蚂蚁商联发展联盟军的一个目的是，打通成员企业之间信息系统，实现数据资源共享，在此基础上，研发新品便有了方向。

蚂蚁商联初期的成员企业都是在当地具有一定规模性与影响力的区域零售企业，如河南金好来超市、福建冠超市、甘肃新乐超市等，吴金宏在带领蚂蚁联盟前，就早已在金好来超市探索了多年的自有品牌业务，福建冠超市也是如此。蚂蚁商联自成立起就已拥有一定的资源优势，这也是蚂蚁商联成长如此快的重要原因，成立3年，成员企业已发展至59家，自有品牌单品数已超过1200支。

规模优势下，蚂蚁商联也拥有了在商品研发上的主动权。

在本次大会食品与非食的分论坛上，蚂蚁商联产品研发部人员在商品研发上强调最多的一点就是：“同等质量下价格最低”。这是蚂蚁商联在与工厂合作时最基本的原则，“这是要写进双方合约中的条件。”蚂蚁商联内部研发人员告诉龙商网&超市周刊。

非食品类负责人周小波在会上提到了几款具有代表性的产品，比如洗洁精、洁厕灵与电池，但蚂蚁商联并非一味追求低价，“同等质量下价格最低”在某类情况下也可以理解为“同等价格下质量最优”。以电池为例，蚂蚁商联在开发时的要求为比南孚电池容量多30%，价格却低于南孚电池。

▲ 蚂蚁商联产品中心助理总监周小波

中国连锁经营协会创始会长、监事会主席郭戈平在会上强调：“我国自有品牌的发展趋势应是以价格竞争型转向价值竞争型。”在去除中间环节的周转溢价后，自有品牌拥有更大的毛利空间，以低价抢夺消费者去切入市场无疑是最直接最有效的一点，蚂蚁商联也不例外，但在消费理念迭代的趋势下，突显商品价值才是未来的主流趋势。

▲ 中国连锁经营协会创始会长、监事会主席郭戈平

这也是蚂蚁商联下一步专攻的主要方向，在基本品类已经开发完成后，蚂蚁商联将放慢开发新品的速度，转向深入优化商品力。这也是蚂蚁大会以“商品力pro”定义为本次大会主题的原因，吴金宏总结到这三年蚂蚁商联做到了团队初成、文化初成、产品初成，7个品牌1200多支单品与59家成员企业是蚂蚁商联为自己献上的“三岁初成”礼，接下来，蚂蚁商联将在此基础上升级迭代、优化创新、再发展。

以研发团队不到30人的条件来看，蚂蚁商联的成长速度是难以想象的。一个例子是，疫情高发期，蚂蚁商联非食团队在周小波的带领下，用18天的时间研发了21款消杀单品，短时间内对接了95家生产工厂，最终与8家工厂确定合作，这类消杀产品解了不少成员企业的燃眉之急，在大会圆桌论坛上，湖北黄商集团、邯郸阳光超市等企业代表嘉宾不止一次地诚挚表达了对蚂蚁商联雪中送炭的感激之情。

蚂蚁商联产品部成员付志如对龙商网&超市周刊提到一个细节，从疫情爆发后，蚂蚁商联高层每晚8点准时开会，一天不落，这一频率一直持续至疫情步入常态化时期，直到现在主要参会人员也一直遵守这一制度，只不过开会频率由每天1次变为2天一次。

谈及疫情，付志如一度哽咽，这段艰难的日子，让蚂蚁商联团队里的每个人都承受着巨大的压力，其中压力最大的莫过于吴金宏本人，“没有一个人能超过老板（吴金宏）的工作时间与工作强度。”付志如说。吴金宏在媒体专访中也曾提到，不出差的情况下，每天6:15开始工作，一周工作6天，周末巡店金好来。作为自有品牌的狂热爱好者，吴金宏几乎贡献了自己的全部精力，他对蚂蚁商联与自有品牌的贡献度无法用数据去量化。

也正是这段日子，蚂蚁商联团队得到了迅速成长。如果说蚂蚁商联是行走在国内自有品牌行业的排头兵，那么吴金宏就是手握59家成员企业凝结成“尚方宝剑”的带队将军。

在本次大会上，蚂蚁商联新发布了基于厨房场景的“饕厨”品牌，加上此前食品系列“我得”、生活日用系列“极货”、白酒系列“争牛”和“约一下”、两性健康类“功本”与电子烟“即畅”。

不到3年的时间，蚂蚁商联推出了7个自有品牌，1200多支单品，除生鲜外的其它品类已基本覆盖，以蚂蚁商联目前的单品可以组合为一个品类较为齐全的门店。在本次大会上，蚂蚁商联提出了“蚁店”的概念，并在主会场外的展位中落地展示，将其研发的所有单品囊括在一个面积不到100平米的空间内，以不同的生活场景进行商品组合陈列。

▲ 蚁店“极货”角

在自有品牌这条路上，蚂蚁商联不仅做商品研发，还在探索与优化商品的组合与陈列等在门店的落地方案。

在“蚁店”中可以看出，商品的陈列是基于生活场景，如餐厨区、休闲区、清洁区等，而在蚂蚁商联刚起步时，商品研发还是从牛奶、酸奶向啤酒、椰汁等完善大品类中的小分类做起。这也体现出蚂蚁商联在今后商品研发中思路上的一次转变：从单一品类研发向以场景化品类研发转变，这或许也能成为众多零售企业研发自有品牌时的样本与方向。

无论是商品的研发方向还是商品的落地场景，都是基于消费者不断变化的消费需求进行的研发与创新。首都经济贸易大学教授陈立平在现场提到，目前蚂蚁商联的成员企业有40多家已经做到了数据信息的完全打通，上述《报告》也是基于打通的数据库得出的行业现状与趋势，这成为蚂蚁商联与成员企业在开展自有品牌与调整门店运营上的重要方向。

▲ 首都经济贸易大学教授陈立平主持圆桌论坛

快消产品的更新迭代速度很快，若落后于目标客群消费喜好的变化，对自有品牌的研发企业来说是一件较为致命的事情，这也是蚂蚁商联在大数据调研与产品研发上步履不停的原因，走在消费者前面，用数据与商品说话。