年或将开出200家小润发，大润发能否靠“变小”再创辉煌

 

大润发开始加速变小。

月18日，大润发母公司高鑫零售发布公告称，大润发中国同意购买盒小马51%股权，代价为人民币2550万元。收购完成后，大润发将持有盒小马的全部股权，而盒小马将成为高鑫零售的全资附属公司。

尽管名字与盒马挂钩，但盒小马其实是盒马与大润发之间合作的孵化业态，以社区生鲜为主，面积在800平米左右，单品约8000支，据了解，其中生鲜品面积占50%左右，另外50%除部分日用品外，就是用餐区，这也是与普通社区生鲜店的不同之处，此外，盒小马还具有上门配送服务。

值得注意的是，盒小马在阿里零售体系内部分别代表两种不同业态，一种是上述商超业态，另一种是主打早餐、面积为30平米左右的早餐业态，据大润发内部人士透露，大润发收购盒小马后会将其改名为“小润发”，避免两种业态因名字产生冲突。

据了解，盒小马目前在上海、江苏、安徽、广东等地拥有14家门店。盒小马的首家门店于2018年8月开业，两年多的时间开出14家门店，这速度并不“盒马”。据悉，“盒小马”诞生之初，被定位于二三线城市，希望借助大润发的供应链优势，开拓二三线市场。

但这项计划并未被顺利实施，也许是大润发近两年专心转型无暇顾及盒小马，因此在大润发转型初步完成、创始人黄明端功成身退后，盒小马的业务线再次被重视起来。

另一个天然的时机是，疫情催化下，社区生鲜业态迎来提速期。2020年7月，大润发就孵化社区业态“小润发”试水。在此次收购盒小马的同时，大润发还透露，或将在2021年开出200家小润发。

无疑，社区生鲜业态成为转型后的大润发的重点布局业态。

在新的零售市场与消费环境下，瘦身，对于以大卖场为主业态的大润发来说是必然的。

小业态的优势显而易见，灵活、可复制程度高，单店运营成本低，回报周期相对较短。更为重要的是，大卖场业态一直处于被唱衰的论调，作为曾经大卖场“一哥”的大润发，继续坚持以大卖场业态为主的单一业态模式，将会逐渐掉队。

走相似路线的还有沃尔玛和永辉。

在社区店业态上，永辉先行布局，早在2018年底，永辉在福州开出首店试水mini业态，到2019年年末，永辉已开出573家mini店。沃尔玛在社区店上的试水时间与永辉相近，也是2018年在广东开设了8家社区店。不同于永辉的是，沃尔玛在2019年并未大肆扩张社区店业态，直至2020年4月，沃尔玛在武汉举办的“云招商大会上”才再次透露要加大社区服务型产业布局，并于5月在深圳又开出一家沃尔玛社区店。

相较沃尔玛与永辉，大润发在社区店上布局略有滞后，值得注意的是，永辉的竞争壁垒是生鲜，沃尔玛在大卖场之外，还有仓储式会员业态，且沃尔玛近年来在电商渠道与云仓上频频布局，在转型上也有一定成效，只有大润发的核心业务完全集中在大卖场业态上，因此对于这三者而言，大润发在转型小业态上的需求更为迫切。

如果说，沃尔玛、永辉布局mini业态也许是为了抢夺相对空白的小业态市场，那么大润发加速开mini业态则是为了生存与发展。从这一角度看，大润发押注小业态的战略便可得到理解。

龙商网&超市周刊了解到，大润发收购盒小马、加速布局小业态的一个重要原因是作为前置仓，支持大润发的线上配送业务，这也与沃尔玛开设云仓的策略相似，小店承担着距离消费者最近的社区店与线上配送的双重功能，与大润发转型需求相符。

店虽成为各大老牌商超的宠儿，但模式却并不好跑通。

生鲜作为引流品类，价格体系透明，毛利空间小，仅凭生鲜很难盈利。因此对于社区生鲜店来说，一个广为认可的点在于盈利需要具备规模效应，以此来提升订单密度与采购议价能力，通过边际效应压缩运营成本。

但值得探讨的一点是，规模与收益曲线是呈正相关直线型还是曲线型？生鲜传奇创始人王卫曾公开表示，他认为规模效应是社区生鲜店的悖论，当门店拓展至一定数量，会发现所谓的规模效应并未如期而至。

社区生鲜店目前仍有很多难以攻克的痛点，比如订单密度小、物流损耗高、建仓成本高，以及最容易出现的选址难等问题。尽管是靠近消费者的最后一站，但对于社区店来说，选址依然非常重要。一个例子是，疯狂开店的钱大妈因加盟模式广被诟病，加盟商坦言选址是一项影响门店效益的重要因素，不少加盟商抱怨因选址问题而导致门店无法盈利。

此外，社区店盈利模型能否跑通，极度考验门店的运营能力。凡是追求规模化盈利的零售模式，门店的运营管理永远是其盈利的重要因素，比如便利店。小店虽开店成本低，但运营成本并不低。据了解，商业网点面积越小，单平租金越高，在用工人数无法按照面积比例压缩的前提下，经营成本自然会上升。

对于主打生鲜的社区店来说，这显然是项难做的生意。

所以可以看到，2019年在mini业态上狂奔的永辉，在2020年放缓了步伐，模式并未跑通。

年，永辉的mini店闭店不断，步入调整期。

在永辉2020年上半年的业绩报中，永辉mini店实现销售14.51亿元，亏损了1.3亿元，新开门店16家，闭店却高达88家。在此报告期内，永辉的mini店比2019年末少了115家，为458家，至此mini店业务线在永辉内部仍处于收缩状态。截至2020年第三季度末，永辉现存mini店的数量为405家。

永辉mini的亏损，暴露了永辉在选址、运营以及作战策略上的问题。据了解，早期永辉mini采用“加密型拓店”策略，以期大店带小店，但由于永辉太注重开店数量，导致不少门店远离永辉大卖场，或周边消费群小于mini店覆盖人群。门店数量在暴增，但高效益门店数却并不多。

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更为重要的问题在于，永辉并未跑通mini店模型就急于扩张。知情人士分析，永辉mini在运营上照搬大店，供应链上共享大店体系，管理团队也由大店团队负责，并未做出合理化的调整。价格也有一定提升，据悉，相较永辉与Bravo，提高5%左右。

也许这是为覆盖小店运营成本，但龙商网&超市周刊认为，社区店应具备距离与价格双重优势，无论是生鲜传奇还是谊品生鲜，价格都是它们吸引消费者的利器之一。若失去价格优势，那距离优势也会大打折扣。

永辉在mini店上所犯的错就在于低估了社区生鲜店的难度，在未跑通单店模型前就大肆拓店，亏损也是必然。规模固然重要，但打磨单店模型一定要走在跑规模的前面，若单店模型与消费市场并不匹配，那追求规模只会加速“死亡”。

这一教训，希望大润发会吸取。