周新良：2021年的主旋律是做好差异化经营

“回归零售本质，做好差异化经营是超市经营的主旋律。”

在由龙商网&超市周刊主办，万德隆集团与想念食品有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛中，江苏吉麦隆超市管理有限公司（下称“吉麦隆”）董事长周新良结合吉麦隆自身情况及其个人对当下整个零售业的观察，提出越是在竞争加剧的情况下，实体零售越需要做好自己，回归零售本质，做好差异化经营。

他认为，实体零售商目前需要做的不是把主要精力投注于发展到家业务上，而是需要深耕门店内的各个品类、单品，挖掘其潜在的可盈利点，提升门店毛利，不做无效促销。

“做好差异化经营，只要把我们用20年前的方法做销售，没有哪家企业活不下去。同时重视前台，重视消费者感受、购物环境的营造与商品结构的梳理。”

以下为周新良演讲实录：

首先，简单介绍一下吉麦隆。吉麦隆总部在江苏省江阴市，从2000年开始到今天，一共有94家门店，主要分布在以江阴为中心，周围180公里以内的城市。

吉麦隆只做超市这一行业，而且只做一个业态，就是4千平米-1万平米的大卖场。4000平米以下的我们没有做过，也不做便利店业态。绝大部分的门店位于乡镇。在江阴，我们把所有的建制乡镇、非建制乡镇全部都覆盖了。2021年，我们还有13家开店计划，争取做足一百亿。

很多同行说，营业额做到一百亿还单纯做超市的并不多。但是，要看怎么比，像吉麦隆在江阴，我们就算做到一百亿，营业额还不如我们江阴有些企业交的税多，我们这个企业在江阴算不上大企业，我们的定位是中小企业。因为在江阴，主板上市的公司就有五十几家，如果加上非主板足足有七十几家。

在江阴，零售业做得好的是海澜之家，生产加零售。我们做出来一百亿，还不如他的税收交得多。所以，在江阴我们无足轻重，是一家中小型企业。这种环境造就了我们吉麦隆是一个默默无闻的零售企业，我们永远不可能做出头来。海澜之家做几千亿的销售，我们猴年马月才能做到几千亿？所以我们这个公司，不能有梦想，梦想总要有目标，你把超越海澜之家作为目标可能吗？所以，在我们江阴这块投资的热土上，长三角经济相对发达区域内，我们只是一家小型零售公司。

从2000年开始做超市以来，我从来没有脱离过业务，并且2000年以前，我从事商业也有十几年了，也就是说我已经从事了三十几年的商业，到今天为止，我没有脱离过业务，也没敢脱离过业务。

去年疫情，湖南、江西、山东、北京、河北、山西这些地方我都走了一遍。每一年我都会去向零售同行学习，我待在自己门店的时间不足呆在同行门店的十分之一。我不敢看我的门店，我看了就生气。我看所有同行做的都是优点，我自己做，做来做去都是缺点。

当前大家都在说客流下滑，那零售客流到底去哪了？难道就是由于宏观环境，经济有问题，导致我们客流下滑？实际原因是同业竞争，在我们江阴，一个乡镇，七万人口，五千平米的超市有四到五家，这就是同业竞争。原来这个乡镇有15万-20万人的时候，四到五家问题不大。但是现在，随着智能化生产与制造的投入，外地人口的净流出，同业竞争日趋白热化。越是客流下降，厮杀越是刀刀见红。所以，我认为现在客流下降的主要原因是受宏观环境和同业竞争的影响。

超市刚开始做生鲜的时候，所有的客流包括农贸市场的客流，大部分都导向了我们的超市，但是它有一个循环。现在有很多专业蔬菜店、水果店都在分流我们的顾客。线上销售也同样如此，整个客流还是那么多，所以超市客流只有下降，不可能再增加。随着智能化制造的不断升级、线上销售专业店的发展、同业竞争的加剧，以及宏观环境的进一步恶化，我认为实体商超增加客流的可能性非常低。

有很多同行比较乐观，其实我从去年开始就一直有个观点：2020年是前三年中最好的一年，往下三年，2020年也是最好的一年。今年困难，明年更困难。我们面临这样的冲击，但这些都不是推托的理由，也不是我们做不好的理由。当前很多实体店都在拥抱互联网，重视到家业务，我一直认为，拥抱互联网是找死，不拥抱互联网是等死，横竖全是死。由于现在竞争激烈和各方面不利因素的影响，我们多数区域零售商挂在嘴边的一句话叫开源节流。开源不能指望了，节流的话，原来一家门店有150人，降成120人，美其名曰开源节流，其实就是变相裁员。变相裁员带来的后果，就是服务质量有所下滑。

在这个时候，员工还要从事到家服务，不仅仅要服务于到实体店购物的顾客，还要依据线上订单捡货。由于这方面的因素，基础管理每况愈下，原来实体门店赖以生存的各要素如不缺货、控损等都冒出来了。去年我走访实体门店时，感觉到90%的门店服务质量、经营能力正在下滑，为什么？开源节流，员工逐步分散了，既要为线下服务，还要为线上服务，两方面一制衡，根本就没有完全顾到线下顾客，所以很难给顾客以极好的购物体验。如果说线下购物失去了体验这一环，那它到底还有什么优势？有20%-40%的同行正在迷恋到家，然而到家就意味着把我们的商品放到线上，赤裸裸地跟生产厂商竞争。

吉麦隆做到今天，只有一家店与京东、饿了么、美团平台合作过，我还有另外93家店到今天为止没有跟任何外卖平台合作，可以说吉麦隆拒绝到家业务。虽然说坚持不了多久，但是能到哪算哪。当前，有百分之几十的区域零售商拥抱互联网，有20%-30%的企业在做食品加工，引进餐饮堂食。餐饮堂食，是未来的方向，但就当下来说，这还是一个伪命题。因为它投入十分巨大，如果没有中央厨房，没有强大的物流，所谓的餐饮堂食，品质根本得不到保障。如果你特别重视餐饮堂食，那么精力就会放在餐饮堂食上，对其他商品的把控就会弱化。所以说，拥抱互联网这条路暂时走不通，食品加工、引进餐饮堂食也是零售头部企业该干的事，并不是像我们这种区域中小企业短期内能做的事情。

互联网今后是一种趋势，但是当前来说，我们还没有把所有的精力放到互联网上。虽然说我们做点海报、小程序，做些为实体店引流的事情，正常来说每个月小程序也卖几百万，能够做到不亏本，但是如果你连发放程序员的工资都不知道从哪来，你只要一加利润，马上是做不下去；不加利润，你就是赔本赚吆喝，那我们运营成本从哪来？

我重申我的观点：拥抱互联网是找死，不拥抱线上是等死。我们当前是处于等死的状态，我们唯一能做并且能够做好的就是回归零售本质，做好差异化经营。

现在是2021年，我们如果沿用2000年的商业方法，就是我给现金你给货，不划算我不做，没有多少毛利点我不做，大家对做什么有着一个明确的认知。超市是做什么的？售卖商品的。售卖商品，我们所有的精力不仅仅是做线上推广、做餐饮和生鲜，我们还有百货、食品，能做的商品非常多。

每一年我都会做不低于2000家超市门店的调研，据我这几年对零售门店的观察，我认为现在有很多超市特别是非规模性超市都在退化。原本我们人是从猴子慢慢进化而来的，但现在超市行业正在从人慢慢退化为猴子。日用百货缴械投降，不做了，或者如果在做不是外包就是联营，根本就不操心了，就等着做到实在没销量就把它去掉。难道这方面就没有潜力可挖吗？我们现在的经营数据，百货（除纸品、文具玩具外）占我们整个公司的销售近9%，这9%的销售是非常可观的，毕竟慢销品的利润相对可观。

那为什么要缴械投降呢？2000年不做生鲜时，百货销售是9%，现在做了生鲜还有9%，我为什么要舍掉？难道我们除了电商就没什么可做的吗？对外地优秀零售企业，我会不断地寻访，不断地学习。但是在我的地盘上跟我竞争的对手，我会经常当你的顾客。因为我有一个习惯，我自己消费从来不在吉麦隆店里，我会去竞争门店和其他同行店里买。我要通过购物享受你的服务、挑你的商品、比对你的价格和氛围营造等各个方面，形成整体认知，明白吉麦隆输在哪。我自始至终认为，虽然蛋糕的尺寸缩小了，八寸变成六寸了，六寸中你分多少份，这就是龙商网&超市周刊主办这场会议应该要探讨的，这应该和大家有着强烈的共鸣。我认为，超市零售不应该悲观，悲观解决不了问题，还是要充满信心，遇到困难就去解决。我们的眼睛要盯在市场上，盯在一分、五分、一毛钱的利润上，我们还要盯在三十个点、四十个点、五十个点的利润上面。

今年一季度，吉麦隆整体业绩没下滑，毛利与去年第一季度相比得到大幅度提升。去年第一季度销售虽好，卖的都是民生商品如方便面，没涨价，就没有钱可赚。今年第一季度，销售回归理性，我们百货、化妆品包括口香糖的销售上去了。在去年戴口罩的时候还有谁吃口香糖？去年没有嚼口香糖的人，今年想办法还要卖给他，不也是盈利吗？所以我认为，回归零售本质、做好差异化经营是今年超市经营的主旋律。差异化经营的范畴十分广泛，比如，商品、价格、服务、营销等多个方面都可以进行差异化经营。当前零售市场是有困难，但即使有困难，就像刚才河北惠友集团董事长张健说的，困难是留给弱者的，并不会强加到强者头上。

所以，做好差异化经营，如果我们现在用20年前的方法去做销售，没有哪家企业活不下去。同时，放弃后台，重视前台，重视消费者感受、购物环境的营造与商品结构的梳理。今年我们公司的目标是吉麦隆与竞争门店之间有40%的差异，比如我卖10个商品，我的竞争门店最多只能卖到6个。我的目标是今年要把没有利润的一半商品淘汰掉，像某品牌辣条很好卖，销量非常好，一块多钱一包，但我们不卖，因为既没客单，又没利润，我就换别的品牌。

吉麦隆从来不跟同行搞恶性竞争，从来没有哪个厂商找吉麦隆，说你价格调一调，太低了，我从来不做低价。我希望通过品相和商品的差异化经营，让消费者在吉麦隆的竞争店内买不到他心仪的商品。

去年我们已经取消海报，不做促销活动，即使要做也做高客单的商品，像鸡蛋、米面粮油、蔬菜，全部都不允许做特价。做特价累得要死，到底有没有产生效益？我们现在服务人员分散了，还在搞鸡蛋大米，那谁去为消费者服务？把员工累得生病了以后，你怎么去找熟练的技术工人？不要去做无效的促销和没有效益的销售。

越是在今年这个时候，心越不能慌，慌了就要出错。我认为，坚持自己、做好自己，回归零售本质，做好差异化经营，至少在2021年，还是超市经营的主旋律。