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疫后零售企业如何自救谋增长?

来源:龙商网 作者:王跃霞 2021-03-28
线上分流、消费分级、竞争加剧,在新旧零售环境交替的时代背景下,实体零售如何应对外界挑战、夯实基本功?
疫防常态化打乱了传统实体零售店的运营节奏,电商巨头又如局生鲜、社区团购,借资本优势蚕食零售市场,消费群体分化、消费行为变化,新锐零售崛起,传统零售的经营短板与模式陈旧问题日益突出,区域中小零售企业该如何应对挑战?
围绕此话题,北京超市发董事长李燕川、河南信阳西亚和美总经理沈世泉、江苏吉麦隆董事长周新良、广东天虹超市总经理王涛在由龙商网&超市周刊主办,万德隆集团、想念食品有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛中展开讨论与交流。
李燕川认为,大环境承压下,实体零售更应专注自身,精耕细作。实体零售的首要抓手是抓好顾客群,超市发一直研究目标客群的变化,商品结构、卖场环境、营销策略也随之变化;其次,要回归零售本质,抓商品、做促销。
周新良提到,很多实体零售缺乏自信,这应是首要解决的问题。“实体零售永远能够与线上共存共荣。”他强调,当前形势其实是建立商品差异化的最佳时期,深入厂家构建供应链壁垒,做好利益分配,打造门店场景式体验,实体零售应该有美好未来。
“你有多大的能力,就能啃多大的蛋糕。”实体零售应该回归本质,夯实基础、做好商品再考虑餐饮、线上等增值服务。
2020年疫情肆虐下,天虹超市的可比门店仍保持增长。王涛分享了天虹应对挑战的三部曲:一是持续加强线上能力,提升捡货速度、配送效率与商品服务;二是坚守核心定位与目标客群,围绕目标客群升级商品结构,研发自有品牌;三是团结员工与供应商,加强沟通与交流。
沈世泉认为,零售业一直处于竞争状态,线上与线下也是此消彼长的关系。“只有竞争对手变了而已,竞争本质没有变化。”他总结了实体零售遇到的两个问题:一是不适应竞争对手的节奏;二是不适应顾客的变化。“现在面临的最大问题,就是如何跟上时代的变化。”沈世泉指出核心点,他认为快速调整自身才是最需思考的课题。
“区域零售商的小农经济和军阀思想很浓重,10年后,有多少企业可以存活下来?”沈世泉提出一个尖锐的问题。
李燕川对实体店非常有信心,超市发存活65年的核心在于传承与创新,跟上时代、拥抱新变化,永远是零售企业传承的必要条件。
周新良认为还是要提升核心竞争力。他认为现在实体零售丧失核心竞争力的关键点在于丧失了价格优势。他举例,吉麦隆的食品与家电是竞争力最弱的两类商品,很多商品零售价高于线上40%,厂方供价也是如此。鉴于此,实体零售要自救的第一步就是重建价格优势,这对供应链实力要求很高。周新良呼吁,实体零售应形成合力应对线上渠道的价格打击,凭借自身孤掌难鸣
王涛认为实体零售仍有很大的提升空间,核心在于要坚持顾客为本的理念同时要深耕自身,譬如要提升选品、供应链、运营效率、成本管理、员工专业度等能力。

以下为对话实录:

高建成:非常高兴请到沈总、王总、周总和李总来进行对话。我们对话的主题,就疫情后,实体零售如何做到增长。其实我想这只是一个引题,更重要的是在座的四位嘉宾,结合各自的实践,在当前的市场经营环境当中,怎样看待现状,从而更好的应对,做好自己的事情。所以我想围绕这个展开。

李燕川:谢谢高主编。是这样,去年的疫情确实给我们带来很大的伤害,尤其对实体店。

今天裴会长说,今天老年人也会在线上订货了,包括我们企业,包括我们自己也在做,开发了超市发线上+的小程序。原来我们跟美团、饿了么也在合作。实际上线上这块越来越多。我想说,对实体店来说真的是,现在是一个考验。
刚才在演讲中也提到,目前我们实体店有很多东西是我们自己没有做到位,依然可以把我们的顾客抓回来的。为什么这么说呢,就是我们现在店铺的体验感,在这两年,乃至三四年之前,我们现在都扔掉了,都在抢年轻人。现在有个说法叫什么,得年轻人者得天下,得年轻人得未来,话是没问题。但是我们真的认真想想他们的生活方式。
我一直有个观点,超市,尤其像生鲜超市、社区超市,他的主顾客群一定是30岁以上的人,他的中老年人。这些老年人也不是以前所说的七八十岁的人只买便宜的,不买好的。现在六十来岁的人,退休的人,有钱有闲。钱不再给儿女了,给自己,我旅游,吃好的,不给儿女找麻烦。以前我父母在世的时候,钱要给我孙子留着,自己舍不得舍不得喝。我们这代不可能,我跟我女儿说,我的钱是我的,不是你的,我死那天才是你的。这些人现在有钱有闲,我们给他提供的生活方式,提供的商品应该比原来质量要好。
现在实体店确实碰到一些困难,但是这只是理论上,只是人云亦云更多说的一些。但是我们自己如果把自己做的很清楚,比如我们的定位,刚才我说的,中老年的定位,包括超市发自己做的千店千面,每个店做一个顾客群,宣路就是年轻人。因为周围有科技大学,有地质大学,清华北大学院,这些年轻人他买的东西一定跟我们这些人不一样。他里面的设计都很炫,色彩很漂亮。里面的商品都是网红,我专门有一些人给他组织这样的设计,年轻人现在,三十岁以下人占到53%,现在超市有这么年轻的客群。比如像双榆树店,大伙去的很多,一个4200平方米的店卖到三个多亿。我打造就是35岁到55岁的中年女性,就是为他们服务。像玉泉路我们打造中年店,老年店,因为周围老人多,我们打造的是这种京范儿超市,里面红墙碧瓦、鸟笼,这种设计,里面都是炒肝,我们做这种小餐、快餐给老北京这些老同志,里面红螺食品,老北京这些东西,都是很好。我们觉得抓好一个顾客群。
第二个,就是我们现在促销得拿回来。我们以前,包括现在说52周MD也好,现在的促销,这两年也没人在做,都老盯着那个盯着那个。回到自己真正零售的本质上,顾客、商品,我们的活动。我们现在,刚才我在演讲中,今天10点到12点仍然在做。现在在做什么,推这个季节外出春游的商品,一直在做这个。我觉得我们把这些顾客抓回来没有问题。
从2月份到现在将近两个月的时间我们客流在上升。客流不是下降,去年下半年是下降,但是今年上半年开始上升,我的客流是在上升的。我们的效果是奏效的,我的意思说,我们在困难的时候,我们看到希望,我们自己要去行动。我们现在心里有想法,我们得做,我们更多的是,这不行那不行,说了半天没人管。我老说,政府的政策他也只能说说而已,得靠自己。

高建成:谢谢李总的分享,就是说时代变了,消费主体变了,消费方式、消费观点变了,我们抓住顾客,抓好商品。说到商品,我想下边第二位分享嘉宾就是,江苏吉麦隆董事长周新良先生。那么就请周董分享分享你对这个话题的分享。

周新良:我认为,通过2020年的疫情,我们在座的社区零售,包括我在内,我认为首先要解决的是自信问题。我一直在很多同行中交流,我总感觉,现在的实体零售缺乏就是自信。在现在的这种情况下,实体零售,较多的实体零售企业不知道应该怎么走,怎么才能走下去,普遍比较焦虑。走到哪都是一种消极的情绪,总感觉实体零售做到头了。
每次听到的就是客流下降,生意不好做,利润下滑,开支增加。但是我是这么认为的,如果社区零售没有了,还要商业做什么?我始终认为,实体零售永远能够与线上并存,并且共存、共荣。只是我们在某一阶段,我们的心理出现了一点问题。
现在的情况下,其实实体零售是建立商品差异化最佳的时期。原来有很多的知名厂商,你要与厂房打交道,你要找他哪一点商品他有量的要求。但是现在冒出来很多网红,有很多畅销的单品,他没有量的要求,你打款就是了。我是这么认为,实体零售只要解决了你当前商品的供应问题,我不认同一味的压榨厂家。生产厂房没有利润了,那么经销商也没利润了。经销商没利润了,那我们的零售终端也没有利润了。我们只是要做好利益分配。
我们原来一直流行的促销,有很多原以为屡试不爽的销售方法,现在已经,我认为已经过时了。现在的销售是场景化,场景搭建,艺术化陈列,为消费者提供一站式的,他需要的商品。所以我认为,实体应该有美好的未来。虽然有实体经济,有线上经济相冲突,代沟还是那么大。这和我们线上的实体,你有多大的能力,你能占多大的份额,你能你能啃多大的蛋糕。当前我的感觉,由于自信心下降,所有的实体零售企业都在犹豫不决、焦虑中徘徊,不能正视自己。我的观点是那个,不是线上多强大,确实是线下太弱。
我看了很多同行的门店,多少年以前保持好的,美观的陈列,艺术化的陈列,商品丰满度,各方面原来好的传统正在流失。有很多的零售企业,他到底是做实体零售,做线下,做堂食,做海鲜、做餐饮,不断的在搅乱你的视线,我们实体零售不知道应该做什么。我认为,零售还是要回归本质,我们是零售人,我们卖的是商品,所谓的增值服务,首先要做好基础,在基础的情况下你才能考虑做餐饮、做堂食、做食品加工,去拥抱线上不仅仅是我们要吸收新的事物,我们还要保持原来良好的,我们实体零售的传统,把货架擦干净,把地扫干净,商品丰满了,才能各方面都有竞争力。价格有竞争力,服务有竞争力,购物份额也有竞争力,购物体验也有竞争力。我想这是我们实体零售,仍然拥有非常美好的明天。我分享到这里。

高建成:他提到一个词叫焦虑,确实,当前零售行业普遍存在焦虑。我们到南阳就要解决这个问题焦虑问题。但是这里面周总还提了一个,要有定力,坚持做好自己的事情,做好自己的商品,做好自己的产品,做好营销等等,这个淡定是需要背后下很多功夫来支撑的。说到这这里有个年轻的帅哥,天虹超市总经理王涛先生。天虹集团销售非常好,在去年也遇到各种各样状况。整个集团架构里面应该说天虹超市可以说独树一帜,发挥很大作用。有请王总做点分享。

王涛:谢谢高老师。大家好,天虹因为是一个多业态的公司,有超市,有购物中心,有便利店。去年受疫情业态,百货业态,大家都知道,整体的情况。超市整体还是有一个比较好的成长,我们现在有115家店。2020年受疫情影响,我们的可比店还是保持增长。包括今年一季度,一、二月份我们对比2020年、对比2019年还是增长。

的确,当下的时间对于实体的超市来讲是个困难的时候,但是我们觉得,跟各位老总一起交流的时候大家还是有共识,还是要做好自己,深挖自己的潜力和短板。从疫情到现在,我们其实主要,我觉得如果总结一下,几个方面的工作。第一就是,线上的能力持续加强。因为我们其实,在2012年就开始做互联网数字化的转型,在2018、2019年超市的线上占比接近十个点左右,疫情催生了顾客消费习惯变化。
疫情期间,线上高速的提升到20%。因为我们整个的数字化平台运营都是我们自建的。在疫情期间也是调整线上的终端满足能力。包括整个疫情以后,其实让整个的零售行业,包括我们团队的行动都加快了,就像让我们疫情以前,每个店平均每日到家订单也就是两三百单,疫情期间就直接拉升到五百到一千单,包括很多门店,从疫情到现在保持这样一个单数,相应的订单满足能力,我们捡货的速度,配送效率,包括整个平台的商品、服务,方方面面工作都要尽快提升。
像以前可能说,我们对于顾客的线上的订单的满意度,我们追求要达到98、99%以上,我们可能要从两三年的时间,才从97提升到98、99,但可能疫情期间,顾客他的选择也比较多,所以你要快速的提升这个能力。包括像我们的手持的捡货的很小的一个工具。我印象当中我们在疫情期间,三天就把一个,捡货从两百单到四百单,设计到一个很快的效率的提升,然后我们三天时间就把一个工具开发出来了,方方面面吧。第一个还是线上的能力构建,以及顾客更好的体验,包括在2020年把到家业升级为以前单纯的商圈内的极速达,提升为了极速达加同城的半日达和次日达以及全国配。
第二块就是,其实还是我们要坚守好我们的核心的定位以及服务好目标客户群体。像我们,定位中高端的家庭顾客。虽然疫情,顾客的消费习惯发生一些变化,包括新的进入者以及竞争者特别多,但是我们还是要聚焦目标顾客群体。不能因为一些新的竞争对手,他在影响着你的客流,我的客流肯定会受影响,但是核心还是要,首先服务好我们的目标顾客群体,看看我们在服务目标顾客群体方面有哪些工作依旧可以改善。
前两天陈立平教授那篇文章,我看教授的文章核心观点之一就是,百分之个位数的核心顾客群影响百分之八九十的毛利。我们也是这样做的,一方面我们说,我们要针对像目标顾客群在疫情期间,他其实更加注重健康,健康产品的快速的引进,包括像一些即食产品,包括疫情顾客出不了国,或者其实到餐厅就餐的频次减少,但是我们说中高端顾客对于品质生活的追求是没有停下来,我们更要进一步升级我们的商品结构,引进更多更高品质的产品。
刚才李燕川总在他报告里也讲到这个问题,还有就是我觉得,目标顾客群体对于每个比较相对中层的零售商,他其实是有,他对他的标签和印记。就像天虹,对于顾客来讲,就代表着品质好,可能品质生活的对应的超市,放心,以前觉得我们的价格更高一点,对我们的服务也觉得挺不错。在这些顾客已有的非常好的标签的基础上我们要继续夯实、强化,推事跟着顾客的需求做一些变化,顾客每次到店都能感受到天虹有新商品出现,天虹有越来越多的好商品,好的海产,好的大米,好的肉,顾客感受到变化。
我们通过疫情期间,其实像,国值采,自有品牌,生鲜的源头采购裁这些工作一直没有停滞。我们去年自有品牌增长依然有40%多。我们去年自有品牌开发方向更加强化在高性价比方面,像民生的类别,纸巾、粮油,包括像生鲜的一些产品,更加强化性价比。顾客在已有的,对你良好的印象基础上感觉到,天虹除了有很多好商品出现,它的价格形象,他会感觉更好了,这些工作其实都在维护好我们核心目标群体不要流失。
第三个方面其实就是,越困难的时候,我们的超市不仅有顾客,其实我们还要和我们的供应商,和我们的员工一起共同渡过困难。疫情期间反而我们和供应商的沟通的频次以及沟通的共识性更多了,大家更团结。包括疫情期间员工更辛苦,反而对于员工的重视也要提升。我觉得做好这几方面。所以客流受到影响,但我们整体的生意应该还是保持增长。包括企业的竞争力也在增长。
沈世泉:不好意思,名声不太好。混了一个零售行业的教授,所以说跟我们陈教授不能,这两个词含义不同,人家是真的,咱们是冒牌的。对于这个主题,我是这样理解的。
第一个,实际上我们现在所面对的问题,他对零售行业的本质没有一点变化,零售行业的本质是什么?就是竞争。只是现在的竞争对手变了。我们十年前我们对手是沃尔玛、家乐福,狼来了。也就是那时候我们真正对手是外资。后来我们的竞争对手是供应商,我们总想从那里得到更好的优惠的条件。现在的话我们的竞争对手是线上,实际上本质就是竞争关系,跟你家门口开一个店是一模一样的。只是因为一个特殊的时代发生了一件事情,叫做疫情,叫做老天帮助线上,竞争对手有了一次爆发的机遇。
大家有没有体会,虽然疫情期间,线上爆发式增长,但是疫情过后,随着疫情的减弱,我们实体店的客流在慢慢回升。这个竞争永远都是此消彼涨的关系。所以我觉得,每个时代,每一年都有每年的主题话题,实际上对于我们在座的各位来说,只是竞争对手变了而已,竞争的本质没有变化。
我们现在遇到的主要问题是什么?我觉得来自两个方面,第一个方面,因为竞争对手变了,我们还不适应。我们过去那些招数用来打同行,隔壁的店,或者说用来跟沃尔玛竞争,那些传统的竞争的方法发现现在不管用了,现在竞争对手变了。第二个不适应,就是我们的顾客在快速变化。也就是说,整个社会在快速变化。我觉得我们实体零售企业,现在面临最大的问题是我们自身还没有跟上这个社会时代的变化。
每个实体零售商,如何去快速的调整变革自己,去适应时代的变化,适应消费者的变化,这个是我们最大的课题。
这种变化在本质上,也就三件事,现在叫做人货场,又出来一个新名词。实际上,就是商品,就是你卖什么商品。这个是第一的,我们做零售,首先满足的是顾客的物质需求,没有好的商品谈什么服务,谈什么环境,都是空的。我认为我们现在实体店面临在技术层面最大的挑战,就是我们商品没有竞争力,我们的商品还存在不足。
第二个问题,即使有好的商品,你用什么样的方式,用什么样的形式去卖给顾客。我们现在的售卖方式,我们现在的环境,我们现在的服务,还不适应这个社会的变化。我们有很多企业是做得非常好的,变化非常快。
我很同意刚才周总说的话,不是互联网线上他们做的多么好,而是我们实体店自己出了问题。是我们没有跟上这个时代。所以你卖什么商品,你用什么样的方式卖给顾客,你用什么样的方式和顾客交流沟通,这是我们零售企业所面临的问题。包括我们的员工,我们员工过去是90后,现在都是00后了。这些员工我们如何带领他去服务顾客,这对我们在座的各位老板来说都是很大的挑战。所以我们需要快速的去调整我们自己。
我说句不好听的话,在我们这些区域性零售商的身上,有着非常浓重的小农经济和军阀思想,那种三十年代的军阀思想。小农经济,就是思想很狭隘。军阀思想,就是觉得自己很了不起,我是这一方的老大。为什么跟不上时代,一定就这两个原因。
我今天提出一个问题,我们十年后,二十年后,还有多少企业可以坐在这?我是比较悲观的,老高说有一半,我说一半都不到。所以我们现在,做企业他的第一个问题不是什么增长、做大,首先第一个问题,怎么活下来,怎么潇洒的活下来,怎么有品质的活下来。在这样一个变革的时代,我们所有的老板,自身的这种客户,自身的学习成长,那是我现在面临的最大的挑战。
你看我们四个人坐在这里,我们天虹的王总,又年轻又帅气,穿的又时尚,他们家商品一定好。再看看在座的各位,你穿衣服的样子,你怎么可能跟上这个时代的节奏。你看看你自己的家庭,你看看你的房子,看看你的卧室,看看自己的床上,看看出来穿什么衣服,那就是你的企业。我们自身的个性,真的是,是我们面临的最大挑战。
如何自救,你必须革自己的命。我希望,我有良好的愿望,希望我们五年后、十年后我们还可以在一起交流分享。谁能活下来,取决于你对自己的改变速度有多快。从我们零售来说,你的商品的革新,有谁敢说我今年门店商品,我的更新率要达到30%,甚至50%。有谁敢说,我今年回家,我的员工收入一定随着社会进步,我会增长多少。有谁敢说我们员工的快乐指数一定会提升。有谁敢说我们自己,现在我们条件好了,我们有钱了,但是我们的生活品质,甚至我们的生命品质,我们会有个大的提高。你跟20年前相比,20年前是穷光蛋,我们是为了生活好而努力的。我们现在赚钱了,那么你有没有变化,你是不是还是那么固执,还是那么自以为是,还是那种,我也不是努力了,我想找个职业人。我说天下没有这样的事情,希望我们的商品越来越好,希望我们的卖场环境越来越好,希望我们的团队员工越来越开心快乐,也希望在座的各位老板,我们能一直成为朋友,一直可以在一起交流分享。这是我围绕这个主题,如何自救谋增长给大家分享,谢谢大家!

高建成:沈教授就是沈教授,他提了一个很好的话题。我觉得这个问题,确实是,十年之后我们在座的这些企业,还有多少能够继续存活下来。真的是一个很现实的问题,借着沈教授的话题,我想把这个话题再抛给另外三位嘉宾,你们谈谈,我们实体零售,未来五年也好,十年也好,存活是什么状态。先请李总讲讲。

李燕川:因为我是对实体店非常有信心,刚才说了,我在这个行业已经做了42年,我1980年来到超市发,那时候不叫超市发,那时候叫海淀副食品公司。到1999年改制,到家乐福、沃尔玛的冲击,到现在市场的个性化的需求,其实这四个阶段我都经历。只要心中有自己的信念,只要有自己的行动,我们认准一个方向就可以活下来。

超市发已经活了65年了,我觉得在这个过程中,我们提到一个创新,传承和创新的问题。以前的那些东西我们在继承,比如对顾客的亲切感,包括对社区的服务,我们一直把自己当成一分子。还有就是创新,随着时代的变化,顾客的变化,我们一定要拥抱他,一定不要拒绝他。就像周总说的,实际上我们现在不是拒绝线上,我们跟线上线下的融合。包括超市发做的尝试,我们现在的自助收银。现在在尝试无小票,收银没有小票,都没有了。但是为什么在那个店试,因为那个店已经清理了。所以这种变化我们也会去做。但是我觉得十年后,20年后,刚才沈教授所说的,你能跟上时代你就活着,你跟不上时代你就悬了,因为我们有退休的那一天。
我跟各位老板不一样,我是纯国有企业,我是海淀区国资委的下属企业,里面没有我一分股份。我们现在用的是一种责任把超市发带起来。那么未来,到底是谁来接这个班不是我说了算,是我们党说了算,是我们政府说了算。虽然我培养了我们的后一代人,在培养基波人。最后能不能接是政府说。所以我不知道这些人他们的思想,他们那一代人能有我们这样的热情去,真的一种,因为对超市发,对这个行业,应该是一种热爱,才有了这种责任。如果没有这种热爱我肯定不会做到,40多年在一个企业里,我没有动过。那天说我这一辈子干了一件事,就在一个企业干了一件事情,可能现在也很少,如果等到他们这代退休可能都没有在一个企业能待40多年,大学毕业就二十三岁,进入到企业,六十多岁退休。
各位老板可能还有接班的问题,你们自己选接班人。可能按你们的思想,按你们的可以做,超市发还不能由自己来选。那么这个企业,十年、二十年、三十年以后还能不能活。当然我们肯定希望他越来越好,希望他越来越按照我们这个时代的变化去做,但是我不敢说,因为不知道这个接班人最后怎么来定。但是我觉得,就像沈教授说的,跟着时代变,你能跟上时代,拥抱时代,那么就可能活下去。十年二十年都可以,都没问题。

高建成:谢谢李总的分享。我认识李总这么多年,我很感受到他对行业的热爱。如果从超市发来讲,65岁了,但是感觉超市发在李总的带领下正在焕发第二春,就像他们所讲的,做一个有温度的零售商,我感觉李总真的带着整个团队努力的做到这点了。下面有请周总围绕这个,刚才沈教授的话题,谈谈你的想法,有请。

周新良:其实我坐在台上,我跟其他三位老板有点不一样。我从2000年到现在,从事超市行业到今天,我一直是做业务的,从来没做过外交,没做过接待。到参加全国性的会议也是仅仅在行业内,结交江湖朋友,就是三年。

我认为做零售是顺理成章,不能苛求。过分的苛求你就会毁了。因为我是做业务的,我是常年做业务,我们每一年过完春节就会做一个竞争力调查。到2000年为止,我与线下门店做了20年竞争力指数调查,我感觉我们没啥问题。但是从2001年,我们在2到3月份,我们整个公司几百号人,就是做,与线上商品的竞争力指数调查,不比不知道,一比吓一跳。
我们实体店的商品,跟线上比是一无是处。怪不得消费者走线上,我是消费者我也在线上买。因为高总让我来参加这次会议,所以说我们会在4月10日前,调整7500个畅销单品卡。在我出来之前我已经调完了四千个。那为什么要调整?我们分了三类,生鲜区,跟线上任何平台比,我们有15%至20%的优势在。
为什么生鲜受线上的竞争相对的冲击力小,是我们拥有定价优势。食品有部分单品略微高于线上,我们马上快速的做了调整。这次调整我们通过竞争力调查,两个方面是重灾区。食品区,食品他是快销品,他占我们销售的占比非常大。
我们现在供应商或者厂商给我们的供应价,远远高于线上零售价。这就是我们顾客的流失原因,更严重的是家电类,小家电。我们有很多商品的零售价,高于线上40%以上。从2月22日开始到我出来的时候,我每天在跟厂方谈判,每天在谈,现在根本就没有解决方法,通路渠道、电商渠道不是那回事。
我们现在的价格不要说和淘宝比,我们就与主流平台,京东比,天猫比,也有很多我们,不要说我们的零售价,就是厂方的供应价也已经远远高于线上零售价。特别是外资企业的商品,有很多,像飞利浦之类的商品,他已经取消了通路,你要到线上去买,他不供应你线上。所以说,特别是家电类的商品,做成这个样子,所以我认为,是我们,作为吉麦隆来说,就是说消费者走到线上去,是我们自身咎由自取。我们只知道怎么做小程序,怎么去实现零售同行学习到家,我们没有重视我们的价格,我们的标价已经远远高于线上。
我跟有些主流的家电厂商,全国区的销售总监都交流过,有各个的厂房,并且是主流,超市卖的主流的品牌,我们线下的销售是32,线上销售是68,所以说在这样的比例情况下,作为厂商,怎么可能重视线下销售。也有很多。
我一直的观点,要自救,要自我救赎,你总要找到方法,找到问题的点在哪。我们去适应新零售,适应新形势下的零售,这话不错,怎么适应?问题在哪?我们的竞争力到底在哪?你再投入巨资,投入巨资引进先进的设备,投入巨资营造良好的购物环境,但是你的价格高于线上40%,他还会有市场吗?某个品牌的一个凸版,供给我们的供价是128,我们定价138,我认为是合理的,但线上销售89。这是通过谈判给我们的价格,现在降给我们是80,我现在就卖88。
我为什么参加圆桌会议?我要向同行来呼吁,大家都要重视与线上主流平台来比价。以淘宝作为一个参考价,我们都没有这个意识,我们给生产厂方,给供应商卖了我们都不知道。这次对供应商,特别是家电厂方,我跟他们说,我直接的卖全国区域销售总监,他们来了以后,不怕我跟他抬价,怕我做PPT,到这个会议上来发,什么品牌高了。我用这种方法,绝大部分厂商都就范了,都按照我的价格进行调整。因为最起码的,线上线下同价,我们也不要便宜,同价都做不到,你何谈竞争力。
你所谓的借助新零售工具,引进新零售方法,如果说你的价格高于线上20%、30%,你不就是欺骗消费者,你不就是不良供应商的帮凶,你何谈竞争力?何谈救赎?何谈增长?所以希望,我呼吁我们线下实体商家,你把所有在你们店销售的商品,与线上比一比,主流平台的商品比一比价格。我确保你会触目惊心。我这次是24号就出门了,一路走来,我发现我所到的其他超市同行的门店,他的零售价高于线上60%,因为我对价格是非常敏感的。
要增长,要创新,要变革,首先要找到问题的症状,你才能够对症下药。我们做小程序,我们做其他的拥抱线上,从原则上没错。但是你实体零售店做商品,你现在线上零售的比价,我认为要作为当前的重中之重。这就是我认为,我们怎样来谋求增长,我们怎样谋求爆发,就需要我们大家齐心协力,各个省份、各个区域,大家都重视线上线下比价,我们才能够形成合力,才能与线上零售价格叫板,否则孤掌难鸣,我不依靠高总的会议,其他媒体的会议,我感觉凭我吉麦隆的力量是势单力薄。我就说到这里。

高建成:谢谢周总,很真诚的分享。比线上高出40%的价格,怎么去占有市场。更何况竞争这么激烈。性价比,其实大家都在关注这样一个性价比的话题,包括刚才周总讲的商品,等等这块我觉得确定是。其实我觉得周总,虽然没有直接回答我的问题。但通过他的,对线上价格比线下低40%的论述,间接的回答了我的问题,这个我觉得真的值得在座的实体零售企业去思考。否则的话,包括今后在座的,可能对场外的供应商们的话语权,随着市场渠道的份额降低,我们的话语权也会减弱,所以这个真的值得认真思考。下面有请天虹超市的王总。

王涛:借着周总的,我们其实,我们一直对顾客都有一个价格承诺,我们敢比价,只要顾客在天虹买到的商品,线下线上,天虹价格比别人高,我们双倍返还差价。这样其实也在倒逼我们的供应链。刚才几位老总讲的,我们未来还能不能活下去,我觉得其实能不能活下去,第一还是顾客说了算,如果顾客还是对你是喜欢的,认可的,我们一定能活下去。
第二个,当然能否活下去也取决于自己。因为我觉得依旧,国内的零售企业目前在专业化,像选品能力、供应链能力、运营效率、成本管理、员工专业方面,依旧有非常大的提升空间。只要我们能够保持不断的进步,我相信,在座的,包括中国各个区域的零售商,我们依旧可以做的非常好。其实每次,虽然我不在深圳,我们也算是全国发展的企业,30多年。其实每个各个区域本土的零售商都能学习到非常多的东西。因为我们在座的,应该讲,都来学习的都是追求进步的,每位老板都是非常热爱零售行业,一直在保持学习,保持进步。我们只要保持这样的状态,一定能够长远的活下去。谢谢。

高建成:关于救赎,关于谋求发展,关于生存,这是一个人生的常年话题,我觉得真的很好,值得我们思考。但是我觉得,就像会议主题一样,坚守价值与希望,还是大有希望的。问题就像刚才周总所讲的,我们高出线上40%,甚至60%的价格等等,真的去反思我们自己,审视我们自己,从而改变我们自己,从而更好的拥抱未来和希望,谢谢四位嘉宾,也谢谢大家。

 
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