“收割”年轻人的便利店：必须拿出“壮士断腕”的魄力

为黏住年轻人、迎合行业风口，便利店的品类需要及时“换血”，而后端的“输血”方式，也必须要改变。

近期便利蜂快速在门店孵化并铺开的果饮站“不眠海”、罗森将在“江浙沪”地区取消进场费，也正代表着当前便利店横向品类调整、纵深供应链模式变革的两个发力点。

8月26日，龙商网&超市周刊发现，位于北京市海淀区蓝靛厂东路2号写字楼下的便利蜂门店，正在进行有序调整，压缩动销慢的非食品类，同时加大食品、生鲜，尤其在本就紧凑的店内还专门辟出一小块区域，引入受白领消费群体欢迎的果饮站“不眠海”。

截至8月23日，便利蜂已在全国2000家门店中开出了300家“不眠海Sober Hi”。

无独有偶，此前8月24日，罗森中国董事副总裁张晟也表示，江浙沪地区的罗森将不再向供应商收取进场费，采用“新商品、新品类、新技术、新服务、新模式的“五新战略”，与供应商一起做好新品培育。

值得注意的是，小米旗下主打线上文创IP授权与产品开发的“米糖”，也将线下输出终端瞄准了“便利店”，推出收割年轻人流量的“懒人便利商店”。

作为零售业中鲜有保持较快增长的业态，便利店并非“高枕无忧”，反而无时无刻不在面临着挖掘、引导消费时尚，迎合行业资本风口的应对挑战。

便利店里卖咖啡不是新鲜事，卖果饮、茶饮也不算，但像便利蜂以店中店模式快速在其旗下门店布局300家集现磨咖啡、果饮、茶饮为一体的“不眠海Sober Hi”这样的，却不多见。

2020年起，便利蜂就开始测试在店内售卖精品咖啡和现制茶饮，经过多轮测试后，迭代出精品咖啡+果、茶饮品牌不眠海Sober Hi。在商品组合上，不眠海的单品数大概在36个左右，果、茶饮品的单品数高于咖啡，目标消费群体就是追求品质、时尚生活方式的年轻白领，价格多在10-20元，而“让价格虚高”的现磨咖啡，成为“打工人”轻松消费的日常饮品，也正是不眠海的市场定位。

近几年，便利店成为零售业中鲜有保持较快增长的业态，但便利店的商品结构也在出现明显变化。一方面是非食品类的占比压缩，一方面是食品、鲜食品类商品结构的快速迭代；尤其是鲜食占比的加大，同时其角色也由原来的引流品类成为提升经营利润的重要品类。在鲜食品类结构中，也由过去的便当、快餐、关东煮以及特色熟食小吃逐渐拓宽到鲜饮品类，比如现磨咖啡、果饮、茶饮等。

便利店商品结构的变化，不仅是在围绕年轻时尚上班族的生活方式与消费场景展开，在一定程度上也是在迎合资本与行业的风口。

公开数据显示，2021年新式茶饮的市场规模将达到1102亿元，2024年国内咖啡市场规模将超过3300亿元，咖啡、茶饮、果饮也在由原来的社交消费场景品类逐渐变为现在年轻人日常生活场景的消费品类。

比如咖啡和果饮品类，各种新兴的咖啡店、果茶店已经起到了引导、培育年轻人休闲社交、生活甚至是上下班路上消费场景的习惯，这些品类也成为便利店吸引年轻人到店的新抓手。

这也正是便利蜂抓住机遇、快速培育并铺开“不眠海Sober Hi”的重要原因。

按照计划，不眠海Sober Hi会成为便利蜂门店的标配，条件成熟的话也会独立拓展门店，2021底预计开出1500家；便利蜂的门店规模也计划在2021年底达到4000家，2023年争取实现10000家。

当然，以咖啡、果茶饮为代表的鲜食突破，只是将过去属于社交消费的偏高端的消费品类变为年轻时尚“打工人”的日常消费，也成为便利店引导年轻人消费场景、迎合行业风口的一个点。

这在一线城市市场体现更为明显，不眠海前期拓展的重点也正是位于一二线城市的网点。对三四线城市来讲，不眠海的模式未必是便利店鲜食突破的首选，但基于当地城市消费习惯与商圈定位引入新的消费场景，一定是便利店业态前端保持增长的重要抓手。

无论是属于“雷声大雨点小”还是真刀真枪动真格，罗森作为便利店业态领域中第一个喊出取消进场费，无疑是值得肯定的。

别说日渐式微的大卖场业态，就是便利店业态，在面对场景、时尚不断发生变化的消费场景，面对行业风口“飘忽不定”的市场环境，陈旧的商品供应链结构也已明显力不从心。

过去无论是超市、大卖场还是便利店，具备稳定的供应链资源，一定是企业的核心竞争力。但现在不同了，比拼的不是供应链的稳定，而更多是企业对供应链结构的快速调整与整合的能力，比拼的是快速应对消费变化、引新汰旧的能力。

而进场费模式，正是当前绝大多数企业在供应链体系方面存在的最大痼疾，对很多企业来讲，甚至可以说是“不治之症”，这其实就是便利店企业也必须要改变供应链经营模式的根本原因。

并不是零售企业不想快速调整商品结构应对不断变化的消费需求，而很多时候就是由于固有的供应链体系弊端，动不了。

从罗森中国董事副总裁张晟在微信朋友圈分享的信息看，较为落地的具体内容还是要加快商品迭代、在江浙沪地区探索新的商品经营模式，与供应商一起培育注重效果的新商品。

分享中虽未直接提及取消进场费，但要真正落实上述工作，过去靠进场费、开户费等名头盈利的模式必然需要打破，真正与供应商一起挖掘好商品、引进好商品、培育好商品、引导满足新需求，真正依靠商品力为企业发展与盈利赋能，而不是与供应商沆瀣一气，靠低廉的成本、低质的商品，通过通道费后，最终让消费者埋单。

从这个角度来看，进场费的模式就是推高物价的背后之手，是进场费的存在倒逼上游产品品质打折扣，而又不得不给顾客提供一批又一批自己都不想埋单的商品。

可喜的是，越来越多的国内零售企业已经在不同程度地摒弃这种已经过时的商业模式了。作为目前国内外资便利店企业门店规模的一哥，罗森明确提出要取消进场费的探索，既是该企业的一种形象担当，更在表明，要想在便利店这一赛道上长跑下去，必须要做出实质改变了。