湖北寿康永乐商贸集团：年销近40亿元 看长达半个多世纪老企业如何焕新颜

导读：半个多世纪，300余家门店，七大业态，年销售额近40亿元，深耕十堰、跨越发展的湖北寿康永乐商贸集团正在迎来它的“第二次创业”。

50多载光阴，寿康永乐始终屹立于车城十堰，持续发展。

十堰，位于湖北西北部、鄂陕渝豫四省交界处，有“川陕咽喉、四省通衢”之称，是古来交通要塞，亦是卡车之都。还有武当山、南水北调中线工程源头丹江口水库，可谓声名显著。

与之形成对比，成立于1967年、在当地发展了50多年时间，业态多样、经营触角已延伸至乡镇一级的寿康永乐，在全国区域零售业内存在感或声量稍显低了些。

实际上，湖北寿康永乐商贸集团有限公司旗下布局的购物中心、大卖场、百货、精品超市、社区生鲜店、便利店、酒类专卖店等业态共300多家门店已全方位“包裹”了十堰人的生活消费空间，再加上充分下沉的门店经营，寿康永乐影响力不容小觑。

早于十堰建市的寿康永乐，有着零售创一代的经营底色：各业态交相辉映、齐头并进，以点成面、区域集中度高，围绕主业布局产业上下游如食品加工，夯实整个产业链条。

新形势下，寿康永乐经营思路更为灵活。2019年下半年，相继与各领域专业级选手如酒类直营连锁品牌“酒便利”、便利店头部品牌美宜佳达成合作，彼此强强联合，实现资源与经营能力的无缝衔接，挖掘十堰蕴藏的市场潜力。

在本地市场逐渐做透后，寿康永乐也在往临近的神农架林区、襄阳市及陕西省发展。

尽管业务支线不断增加、向外延展，寿康永乐重心仍在连锁商超的经营与管理层面。

截至目前，寿康永乐在十堰城区及下辖县市开设300多家零售门店，总经营面积超50万平米，初步形成了以大卖场为龙头、县级大店为骨干、城镇中心店为支撑，便利店、加盟店为网点的连锁经营体系，立体、多维度的纵深式布局。

城区市场，也就是十堰市的茅箭区、张湾区及新撤县并区的郧阳区，寿康永乐采取业态集成式发展策略，购物中心、大卖场、百货商场、综合超市、社区店、便利店、专业店七个业态同步发展，多线出击，最大程度覆盖阡陌小巷；县级市场，依托大卖场进行辐射，打响品牌知名度；乡镇一级市场，以面积、品类适中的综合性超市、便利店为切入点，同时设立各类生鲜基地，打造工业品下乡与农产品上行路径。

分级别下来，会发现，根据市场容量的大小，越往下探，寿康永乐嵌入的业态越少，相应地体现出来的业态消费力也不一样。

比如10万多平米的华悦城综合体，选址在十堰核心城区，与之匹配的主力店是寿康永乐精品超市，县域市场着力点放在大卖场或综超，竞争力主要体现在品类全、价格实惠上。

据寿康永乐集团副总经理谌建富介绍，如今寿康永乐已形成了以区域性购物中心为发展抓手、整个物流园为支点，构建起了覆盖市区、县城、乡镇四级的销售、物流和服务网络，门店足迹遍布十堰80%的城区与乡镇，日均客流量达38万余人次。

很显然，在这一层层的经营体系架构下，寿康永乐俨然已成手握一方资源、市场占有率高的龙头企业。此时，在既有盘子上做加法、搞合作就游刃有余了，上述提及的与酒便利、美宜佳水到渠成的合作，相当程度上与寿康永乐在当地市场的话语权有关。

谌建富也言及，寿康永乐最大优势在于品牌经年下的积淀，深受十堰老百姓认可。未来，寿康永乐持续进发，2025年争取实现营收80亿元，整体翻倍。

持续的发展，需要思维与行动上陆续的创新与迭代。

今年8月初召开的上半年经营分析会上，寿康永乐集团党委书记、董事长、总经理王国华明确提出企业下半年要抓好的“八项重点工作”，其中有四点值得关注：一是流程再造；二是以采购中心为抓手的“减编”工作；三是推进酒类批发板块的改革整合；四是完善和有效推进月度绩效考核工作。

分类看，无论是流程再造、减编，还是绩效考核，都是组织层面的调整，人效的提升与人才选用机制的完善；还有便是业务板块的优化升级。

流程再造，在寿康永乐，具体指的是营运、采销、合作商、物流等之间的衔接，说到底就是企业部门与部门之间运转流程简化，提升工作效率；采购减编、精简人员，更要求采购的专业度，而不是人数。

“采购减编的核心本质是如何让采购变得更专业，不是人数上的问题，我们接下来要做的是加强对采购人员的专业考核，提高团队质量、提升商品在商圈内的竞争力。”谌建富表示，纯粹数量上的优势，并不能达到量级效果，反而是成本的体现，只有专业度才是实打实的质量显现。

商品导向下，很多企业都在有意识地加大采购力、扩充采购队伍，寿康永乐“要质量不要数量”的反向做法也值得思考，尤其是在现阶段实体商超经营日益困难的情况下，能减少成本支出、提质增效。

“减编工作，各部门要列出减员、分流的具体时间表、路线图，切实改变‘人多头脑多’、思想不统一的工作局面。”王国华强调。至于绩效考核，则需要切实改变“搞形式”考核方式，将月度考核变成管人、用人、抓绩效的有效工具；酒类批发板块，着力推行合伙人经营机制，形成利益共同体，实现效益攀升。

未来，寿康永乐的发展将主要围绕两个大方向，一是购物中心，二是社区便利，大卖场、综合超市两大业态减速发展。对此，谌建富解释，因为大卖场市场发展几乎饱和，零售发展趋向精耕细作、消费升级带来对品质的追求。

从上述提及的内容便知寿康永乐对效率的极度渴求。

这具体体现在三方面：一是人的效率；二是组织的效率；三是资金周转的效率。人效率的提升取决于自身专业性、认知思维，还有就是工具的适配度如无纸化办公后的技术支撑；组织效率则需要工作流程层面的支撑，流程上的精简，推动组织高效地向前运转；资金周转的效率，归根到底还是整个组织协调力、行动力的体现。

最终，寿康永乐的发展方向是员工更加专业化、组织更加高效化、资金加速周转，谌建富将之归结为寿康永乐数字化转型的本质需求，“开展数字化，我们要获得三个满意，一是顾客的满意；二是员工的满意；三是合作商的满意。三个满意背后是企业实现持续长久的发展。”

所以，提高三个效率，实现三个满意，是寿康永乐开展数字化的意义所在。以顾客满意度为例，寿康永乐位于四线城市十堰，一直延伸到乡镇市场，在高线城市消费理念和行为发生重大变化的同时，低线市场也在潜移默化地发生改变。

谌建富表示，乡镇消费者对品牌的追求发生了质的变化，之前消费者更关注价格，现在更看重品牌和服务，即品质和增值体验。

进一步体现在消费者更注重诸如数字化方面的新奇体验，包括到家服务、智能购支付等。为此，寿康永乐花了1个多月，历经3轮以上筛选，选定多点Dmall为其合作伙伴，正式开展数字化转型,预计今年9月成果渐显。

多业态的寿康永乐，要实现从上到下、由内到外的数字化并不简单，各业务条线间的系统整合或重构都颇费心力。因此，一站式系统集成服务商多点Dmall成为寿康永乐转型路上选定的合作伙伴，为其包括酒类专营店、百货、购物中心等各业态赋能，打通各个系统，提升整个集团人、组织、商品的运转效率。

之所以选择多点Dmall，寿康永乐还有一个核心考量，便是多点Dmall不仅仅为其提供系统，更重要的是提供一整套围绕经营细节展开的解决方案，而且确保方案落地。这意味着，在前期规划蓝图中的既定时间基础上，多点Dmall还将持续追踪寿康永乐数字化转型过程中出现的问题，项目时间不定，直至彻底落地，很大程度上给寿康永乐立了一根“定海神针”。

“对我们来说，这次数字化转型是继企业改制后的第二次重大变革，算二次创业了。尽管充满挑战，但我们对未知的期望远大于对未来的恐惧，奋斗在路上，不惧风雨。”王国华说。