物美张文中：“至暗时刻”已经过去

导读：以强并购能力和数字化建设，老牌零售商物美盘子一再做大，随之而来内部也进行了系列整合、升级改造和业态创新，初见成效。

数字化、会员店，物美市场敏锐度始终不减。

27年时间，物美已发展成年销580多亿、拥有2000多家门店的多品牌、多业态集成全国性零售巨头。此前20多年的供应链、网点资源积淀，为物美近些年来多次资本运作如收购麦德龙中国80%股权提供基石，构建起了现如今覆盖全国、触达全客层的终端门店网络体系。

在此基础上，物美顺势而为，运用数字化的理念方法、技术工具，对零售全链条、全要素进行重构，提高运转效率、降低成本支出。同时，在业态创新上也不遗余力，整合麦德龙、物美系商品资源，再加上多点数智化系统，成功开出首批定位中高端客群的付费会员制门店，预计2022年将全新改造升级16家麦德龙门店。

全新市场形势下，为迎合当前消费者对品质、健康的商品需求，物美与上游品牌商如百事、海天等展开密切合作，借助终端反馈数据，改进商品生产、包装，定制更适宜线上渠道销售的单品。另外，向麦德龙相应标准和业务靠齐，发力2B业务。

多方运作下，多点APP销售占比达87%，复购率达到60%，线上业务已实现规模化扩张基础上的盈利，向3%利润率挺进。同时，2B业务明年销售有望破百亿；未来几年，麦德龙2B业务预计能实现两位数的增长，同时新业态PLUS会员店也会持续推进；很多品牌合作商，也实现翻番以上的销售业绩。

“至暗时刻已经过去，相信我们一定会有更美好的未来，因为人们总是要吃的，只不过需求变了而已，要吃得更好、更安全、更方便。所以，只要我们把商品做好，真正具备竞争力，同时坚定不移地推行数字化，提高运营效率，就一定可以得到消费者的信赖和取得更好的效益。”物美集团创始人张文中说。

物美系列改造的底色是数字化，时时在线、事事在线、人人在线。

接下来，物美将继续推进数字化在零售各环节的落地，打造业务中台，形成到家、到店、到餐厅、到食堂的全渠道服务建设能力。同时，通过强大的供应链和规模优势，强化基础设施建设，也将持续发挥并购整合力，在合适的区域联合合作伙伴，继续发展壮大，从而占据更大的市场份额。

在全国2000多家门店，物美着力强调三个场，依次是现场、近场、远场。现场，指线下各区域门店为周边消费者提供即时购服务；近场，强调便利，通过多点APP、O2O，实现最快半小时达到家服务，加上今年推行的“店仓合一”，效率将再上一台阶；远场，指次日达、全球精选，重品质，通过全渠道顾客服务、精细化运营，以及整合线上线下商品、营销资源，建立最优商品组合。

物流供应链方面，继续发挥协同优势，致力于打造全国性的数字供应链。当前，物美已经构建起了从华北、华东到华南、西北、西南，遍布全国的供应链体系，拥有30个大仓，累计面积近60万平米。其中，在华北区域，物美已和麦德龙实现资源共享，从常温到低温、食品到生鲜，合用一个供应链体系，未来在华东地区和其他区域，也将逐步整合供应链资源，最大限度释放供应链能力。

更深入地，借助更先进、更高效的数字化工具，物美加强了战略性和趋势性分析研究，对旗下各品牌、各业态店经营的所有商品，从大分类、小分类到MC、EMC再到单品，进行全方位的分析解读，更精准地梳理出进出商品目录以及尚待改进的品项，以此提高销售业绩。

为减少店面库存、提高效率，减轻合作伙伴的成本压力，物美还尝试拆零服务，实现精准对接。此外，供应商准入效率上，借助数字化工具，审核和新品引进效率大为提升1倍左右，货架效率也得以提升，加快周转。同时，通过品类优化实现商品升级、释放资源，向优势性与高产商品倾斜，增设专区，扩大陈列面，使其得到更好展现。

以某新消费品牌为例，从今年6月开始启动业绩翻番计划，商品、陈列、营销、人员、库存、信息等方面资源实现共享，且发力全渠道，3个月后，C端销售同比增长80%，B端增长更迅猛，提升400%；新品快速上市，4个单品3个月销售达100万，老品牌亦如此，调整策略后，实现销售同比增长超10倍的好成绩。

对此，物美首席运营官许少川表示，取得上述亮眼表现的共同点就在于双方进行高层战略对话，同时聚焦线上线下，发力2C、2B，通过商品端到端、渠道和协同的数字化运营体系实现业绩增长，这会是未来物美常态化的一个模式。

B2B业务是物美一大新增长点，主动向麦德龙靠齐，包括运作标准和业务面。如今，物美已触达食品配送、福利礼品和一些个性化定制业务，累计服务28000个社区小店，还有餐厅、食堂、企业、幼儿园等，处于不断拓展中。

着力点在终端门店。

对于门店，物美如此规划：2022年预计完成300家各类型店铺的焕新升级，包括硬件、数字化和服务，且对其中超50家门店进行重点改造，为顾客提供干净整洁、服务亲切、快速结账的购物环境和线上线下、2C2B、到店的全方位消费场景。同时，持续开新店，不断充实既有市场份额，也落子空白区域，开辟全新业务线，像疫情期间，物美逆势开出200家各业态店。

硬件上，从环境到设备进行全面升级迭代，打造迎合当下年轻人审美的卖场，也借助智能锁、智能购物车、存包柜等，洞悉消费者路径；数字化方面，将继续秉承已有的策略，在智能防水、自助收银、智能识别电子秤和智能服务台方面继续升级效率，使其提升至50%以上；为真正提升服务水平，物美将重点解决人效、缺货等痛点，凭借现已推行的拆零补货、前场后仓管理和自动补货，做到全程不缺货，且拣货成本降低38%。

今年4月，物美开展“店仓合一”变革，从单纯仓到店仓一体，进一步提高了运营效率。在87%的多点APP销售占比基础之上，物美累计为消费者提供超11600个单品、半小时达的到家服务，已远超同行平均3000个SKU的水平；复购率也走在前列，达66%；履约端，实现99%以上的履约质量。

物美到家业务处于持续增长中，过往三年，平均复合增长率达59%，预计明年仍将保持这一数据。高增长下，物美整体线上业务在刚过去不久的9月已基本实现盈亏平衡，后续有望冲刺3%的利润率。

“到家业务，我们争取做到四个‘更’，即更省钱、更合理、更高效、更便捷的服务模式。”许少川如是说。

具体如何做到？数字化运营方面更加注重C端，通过“主战场”多点APP，推行及时达、次日达、多日达多种服务，且与第三方平台如美团、饿了么、猫超进行合作。也注重打造专属的私域流量池，借力物美拼团、物美小程序等工具，现已在北京地区打造了几万个私域群。同时，涉足直播，除了在多点APP上直播，物美抖音直播视频号也已上线，正在逐步发力。

物美想要打造的是完整且核心的数字化会员体系，借由上述多端触点，实现立体化的营销，成功从传统的促销模式转变为线上线下结合的整合式营销模式。据许少川介绍，物美现有300万核心会员，月消费频次4次，其中有200万会员月贡献度600元以上。

自2019年物美以80%股权取得麦德龙中国掌控权后，麦德龙中国在数字化、业态创新、2B业务上斩获不少。

今年7月，麦德龙在北京、成都两地PLUS会员店的开出标志其正式进入当下如火如荼的付费会员制赛道。麦德龙中国区总裁蔡天乐表示，未来三年，麦德龙将首先将加速升级既有商场，使其成为功能齐全的会员店，计划到2022年试验并推广16家会员店。

“接下来几年，我们会用实力证明会员店模式是可以走进人们生活的。我们的会员店模式具有麦德龙独特的特征，该特征将在食品安全和质量方面持续发挥作用；同时，它也将在数字领域和产品方面带来革新。”蔡天乐说道。

目前，16家门店已投入至升级项目中，在这一项目上，麦德龙将不仅改变商场布局、采用全新的品类组合，还会从根本上改变为会员顾客所提供的服务。为此，麦德龙寻求内外部通力合作，不仅与物美旗下各品牌进行资源共享，还将携手供应商开发出更多符合中高端客群喜好的商品、自有品牌。

具体可以开展以下三个领域的合作，首先是会员权益方面的合作，会员制模式取得成功的关键驱动力在于商品的差异化和高品质，这方面麦德龙致力于联合供应商，携手创造更多的独有商品；再有是营销活动层面的合作，与供应商一起，带上新品，尽可能通过路演和有针对性的市场营销活动，提高声量，激起消费者的兴趣点；非常重要的一点是在供应链上的合作，麦德龙希望供应商帮助其提升交付周期的准时率，让顾客不至于缺货。

麦德龙的核心是B2B业务，传统上主要由食品配送服务和福利及礼品业务组成，前者主要指食堂和餐饮客户，后者是针对各机关、企业的团购业务。未来，麦德龙将继续推动这两大既有业务发展，其中又以食堂业务为重中之重，预计接下来几年B2B业务能实现两位数的增长。

重点将发力4个目标客户群：一是教育部门，像幼儿园、大学的食堂；二是公共部门，如政府部门、公安局、税务局等，不仅为其供应食品，还将提供福利及礼品服务；三是跨国公司；四是银行、房地产公司和商业企业等。

此外，面向C端和B端的电子商务也是麦德龙着力推进的板块，目的是让顾客在购物或经营食堂业务时能有效节省时间。为更有效推进上述提及的会员店、B2B业务和电子商务的发展，蔡天佑认为，麦德龙可以从以下三方面入手，分别是数字化、员工和创新，尤其是产品领域的创新，三者齐头并进，互融共通。

在当下艰难的市场环境下，物美掌舵者张文中深信零售业是常青行业，一时挑战是有的，但需求始终存在，只要坚定不移地把商品做好。

“今年无论是渠道还是零售行业，确实都面临比较大的挑战，但我认为，不应该灰心，至暗时刻已经过去了，事在人为，越是有挑战的时候越要多一点信心、耐心，把商品和服务做好，坦然面对，积极应对，挺过去是不难的。”张文中如此说。

为什么要抱有信心？首先，国家经济长期向好的大形势没有变，很多跨国公司像百事、雀巢在中国坚定不移发展的决心也没有变，本土优势企业也在茁壮成长，只要共同努力，美好的未来就不会远。另外，吃喝穿用需求一直存在，不过是要求吃得更健康、更安全、更便捷，这也恰恰给零售行业提供了历史机遇。

比如，消费者对价格接受度一再放宽，愿意为品质、口感妥协，像大米，人们不仅局限于几块钱一斤，几十块钱也可以，只要契合消费者需求点，生意空间是无限的，一切似乎都有可能。

如此，只要零售企业真正把商品做好，是安全、高质量的，具有竞争力，就一定能得到消费者信赖；同时，坚定不移做好数字化，极大提高运营效率，减少从品牌商、产地到零售终端的环节，降低成本，获得更好效益。

再者，数字化也给行业带来巨大机会，真正实现规模和敏捷性两大优势。在过去，规模和敏捷性两者不可兼得，往往是有了规模便没了敏捷性，而有敏捷性，就没有规模效应，也难以保证食品安全。

张文中表示，数字化时代就不存在这样的问题，能够通过高效运转的后台系统，优化繁琐、冗长的各零售环节，提高运营与管理效率。“数字化让我们过去想做而做不了的事情得以做成，也能把生意做得更好，服务做得更细致，让消费者更满意。我们也有更好的收益。”