做零售，怎能不读沃尔玛——《山姆.沃尔顿自传》读后感

这本书是这月的中旬看的，山姆沃尔顿在书中告诉我们很多做人做事的道理，现整理如下，希望能对大家有所启发。

⒈我们的身价大概值200亿或者250亿美元。整个沃尔顿家族也许真的拥有那么些财产，不过我自己可从没亲眼见过那么多钞票。

我们不需要钱。我们不需要买上一艘游艇。而且感谢上帝，我们从没想过我们必须出门游玩，买些诸如小岛之类的东西。

金钱对我的意义从来就没那么大，即使从账目意义上来说也是这样。只要我们有足够的食物，有不错的住处，有地方可供我饲养我的猎犬，有地方打打猎、打打网球，还有，最重要的是，能够让子女接受良好的教育——这就是有钱了。

(山姆这种生活就需要好多钱，现在普通的中产阶级负担不起。不错的住处，让子女接受良好的教育，还要打猎和打网球，这都需要好多钱。)

我们并不因为拥有财富而觉得可耻，我只是觉得那种声色犬马的生活方式在很多地方都不太合适。

⒉相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约

⒈我总是在寻找非传统的供应商或货物来源。

⒉折扣零售的精髓所在降低标价，却获利更多，因为销售总量增加了。

低价买入，大量进货，廉价售出。

⒊我们必须把开支降到最小，我们就是通过控制支出攒下钱的。

⒋当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。

⒌我们只花了50美分的进价。

标价在进价的基础上提高30%就可以了。不要去管你的进价是多少，只要我们有不错的赚头，就要把好处也分给顾客一些。

⒍只要他购进数量大到完全可以称得上是荒谬的洗衣粉，比如说3500箱大包装的，他就能拿到每箱一美元的优惠价。

⒎有段时间，有一度觉得自己在挑选促销商品方面是个天才，我挑出来的东西都卖得非常好。

⒏我们的利润和销量，必须依靠找到那些真正划算、并且能让我们在偏远地区销售出去的货物。

在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。

因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇里起步的，所以我们不得不去学，去做，而也许正是这一点，帮助我们作为一家独立的公司发展起来。

要是我们资金充足，或是像我曾经设想的那样，成为一家大公司的附属，我们也许压根就不会打算在哈里斯镇那些我们在早期进驻的城镇里开店。

事实证明，这也是我们学到的重要的第一课——在美国的小城镇里，有着非常非常巨大的商机，比任何人，也包括我，所想像的要多得多。

在我内心深处，我一直拥有一个经营者的灵魂，想要把事情做好，然后更上一层楼，达到力所能及的顶峰。

⒈关爱员工

⒉定价和配送

⒊商品分类体系和补货系统

⒋组织管理

⒌后勤管理

⒍计算机的应用

没有计算机，山姆沃尔顿不能取得今天的成就，不可能以他的方式建立起现在这种规模的零售帝国。

⒎配送中心

随着公司的规模越来越大，投资者的数目越来越多，跳进飞机飞去底特律或是芝加哥或是纽约，去游说那些银行家和投资人购买我们的股票，变成了件非常诱人的事情。

不过因为我们的股票自上市之始就保持上扬势头，我觉得最好是把时间更多地花在我们自己的员工身上，花在我们的分店里，而不是跑到外面推销我们公司。我认为从长期来看，什么公共关系专家呀、在纽约或是波士顿的宣讲呀，对我们股票的价值都不会起什么大的作用。

我觉得起作用的只是你的经营业绩。不过这并不是说，我们不再乐意花精力让华尔街了解我们公司的最新状况。事实上，最近几年里，因为我们与股东的良好沟通，一家叫作美国股东协会的组织将我们评选为美国最佳公司。

这些年来，真正让我担心的不是我们股票的价格，而是某天我们可能会满足不顾客的需求，或是我们的经理不能激励、关照我们的员工。我也担心随着我们的发展，我们会遗失团队精神，遗失家族情谊或是公司内那踏实务实的敬业精神。相比某个人说我们公司走错了路的评论报告，这些挑战更为现实。

作为企业的领导者，我们绝对不可能被某些零售业分析师，或是纽约的金融机构牵着鼻子走，他们给我们设定了这样那样的目标，大声嚷嚷着你们公司应该以这样那样的速率增长。

有时候你得把视线从球上转移开，才能更好地击中它。不过，只要我们能以每一天、每一周、每个季度的销售额和利润证明我们的业绩良好，我们自然会实现我们理应达到的增长，市场也会回馈给我们应得的回报。只要我们在接下来的十年里始终如一地这样做，不管我们的增长率是15%、20%还是25%，我们的员工和顾客——其中有许多现在也是我们的股东——都会得到更好的回馈。

要是我们没达成别人为我们设定的目标，我一点儿也不在乎。也许这会让我们的股票受到一点儿打击，不过从长远来看并无所谓。我们不用太在乎那些预测或是股市要求。要是我们把那些东西太当回事，从一开始就没法打进小城镇折扣零售业市场了。

七、对待员工的态度

致力于在公司给予员工更平等的待遇，而这个决定毫无疑问是我们沃尔玛公司最明智的一项举措。

为了确保每位员工以合伙人身份参与公司事务，我们还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。

首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得监督他们。

在零售业获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。

要是你从一个顾客的角度出发，你会有很多要求：商品种类丰富，质优价廉，良好的售后，友好懂行的购物服务，便利的时间，免费停车场，愉快的购物环境。

我们就知道在未来的岁月里，零售业会发生翻天覆地的改变，而我们想要参与进去。我们很早就知道，在将来，杂货店在人们生活中所扮演的角色将不再像过去那样重要，而我们已经在其中花了很多时间精力。不过有一个重要的事实你得认识到，那就是这一切都不是凭空发生的。

在20世纪五六十年代，美国的每样事物都在发生剧变。所有那些在农场和小镇成长起来的孩子，在从二战战场或朝鲜战场回来后，都涌向了工作机会更多的城市。但他们并不是真的在城里扎根了，他们会在郊区落脚，然后乘坐交通工具去城里上班。

当时似乎每家每户都最少拥有一辆汽车，国家开始修建洲际高速公路网，所有这些加起来，改变了许多美国人过去习惯的商业传统。大城市中心的人口和商业开始向郊区转移，那些市中心的百货商店不得不跟着顾客走，在郊区的购物中心开设分店。由于像麦当劳和汉堡王这样新型快餐连锁店的兴起，传统的餐厅和咖啡店受到了冲击，城里那些老式的杂货店被凯玛特以及一些其他的大折扣店打得一败涂地。

石油公司到处开设加油站，简直一个街角一个，很快，所谓的“便利店”——7-11之类的也开始充斥大街小巷。也就是在这个时候，我和巴德在拉斯金高地堪萨斯城外那个大型新兴社区的购物中心开设了那家富兰克林店。

麦当劳不会跑到小镇上开店，凯玛特也是。你能看到小镇的商业区开始多多少少地衰落下去。我们的许多核心顾客搬走了，那些留下来的也变得精明起来。要是他们想买什么大件商品——比方说一架骑乘式割草机一他们会毫不犹豫地开车50英里到别家店去买，只要他们觉得自己能节省100美元。

不只是这样，随着电视和战后新型汽车的出现，赶时髦成了人们生活中的一件大事。每个人都想追赶潮流，要是他们知道克罗格或是别的什么人，在塔尔萨或别的什么鬼地方开了家新的大型商店，他们马上就会开车去购物。当他们看到店里的商品价钱更低，品种更丰富，就会一再光顾，直到某个人在他们自己镇子上开了家超市为止。

正是这种小镇顾客的强烈需求使得沃尔玛的诞生成为可能，使得我们的店飞速兴旺，并最终将我们的理念散布到差不多整个国家。多年以来，我们完完全全地遵循着这样一条原则：那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。