巨亏能否“警醒”：39.3亿元亏得到底值不值？

发出39.3亿元预亏公告的1月28日，也正是永辉超市遍布全国的1000多家门店，紧锣密鼓地为春节前的销售火爆忙碌的时刻。

春节前10天（1月21-30日），永辉超市多个生鲜单品销售额突破1000万，全渠道销售同比增长15%。

进入2022年的永辉超市，开了一个不错的好头。这似乎会让人感觉，不久前爆出的39.3亿元巨亏，并不会那么让一家千亿级别的企业，喘不过来气。

想起2021年7月7日，已是退休年龄的永辉超市原董秘张经仪辞职后的分享，他说，“我追随永辉人，用十年时间实现了共同的梦想，登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能、更新装备、重整后勤。但我不能和永辉人继续攀登远处那座山峰了，我需要回家孝敬父母、陪伴家人！”

这像极了永辉人与永辉超市之间，难逃“断舍离”、需要接力式的“爱情”！

“我追随永辉人，……登上了千店千亿的山巅”，永辉的创一代们，用十年时间实现阶段性梦想，完成全国布局、完成现在的千店千亿大盘。

“我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰”，这不正是永辉超市在推动全面数字化“科技永辉”的“更高山峰”吗？而要登顶远方的更高山峰，永辉必须要经历“我们在下山，恢复体能、……”的“下山”阶段，刚刚交上的2021年“巨亏”成绩单不正是在“下山”吗？

而且永辉的“正在下山、恢复体能、更新装备、重整后勤”远不止发布出来的业绩亏损这样简单，要想登顶更高山峰，永辉超市必须要付出或许更不好看的数据报表、继续经历更多的阵痛代价。

更重要的，也是代表永辉新生、希望的就是最后一句“但我不能和永辉人继续攀登……”，是这样的，永辉迫切需要一次新旧接力式的架构“大手术”。

这个角度看，永辉最大的问题还真不是年亏“39.3亿元”，而是几年来，徘徊在“千亿上下”的永辉超市一直未能呈现出一个充满变革活力、摩拳擦掌的，信心十足“登顶更高山峰”的整体面貌来。

回顾近几年，可以用“试错”来总结永辉在业态创新方面的探索，因为，事实证明很多业态的付出，的确错了；永辉当前近千亿的盘子，绝大部分还在靠着每年保持较高门店数增长、以规模换增长的大店业务，维系着。

截至2022年2月16日，永辉超市已开业门店数为1067家，筹建中门店数148家，绝大部分为永辉超市大店业态。2020年12月，永辉超市在四川巴中开出第1000家门店，截止到现在的一年零三个月里，永辉超市新增门店67家。

而业态试错，则集中体现在永辉mini、永辉生活、超级物种等细分业态的探索上。

作为深耕大店商圈、增加触达顾客节点、狙击前置仓模式的对应业态，2018年底永辉在福建试水社区生鲜店永辉Mini，2019年第二季度开始全国扩张，按照该年计划，永辉mini是要在2019年底开到1000家店，但事实上在年底开出近600家，这也是永辉mini的最高潮。

疫情下，2020年上半年永辉mini减少至458家，下半年继续减至156家；2021年收缩继续，第一季度闭店86家，第二季度关闭9家，而据永辉超市2021第三季度公告显示，拟关闭10家mini店。

如此，永辉mini店已收缩至50家店左右。永辉原董秘张经仪在永辉mini失败的问题上认为，永辉是在用开大店的模式去开小店，但发现开小店更复杂。

但在龙商网&超市周刊看来，永辉mini更多是企业战略盲从的失败，无论是出于应对线上、前置仓还是深耕大店商圈，首先要确认永辉mini的模式能否盈利？因为前置仓更多是资本驱动的商业模式，而永辉更多还是实业业务驱动型企业，不以烧钱驱动发展。

超级物种、永辉生活本质上也一样。

2017年1月，永辉超市开出首家“超级物种”,定位时尚、年轻客群，集永辉高端品类、品质餐饮和永辉生活App为一体的新零售业态。2017年开出26家超级物种、2018年计划开到100家，仅开到73家，而且多家处于亏损状态。

2018年，永辉“云超”、“云创”分开后，超级物种、永辉生活成为永辉“云创”新零售业态线下业务的主要抓手。

2019年7月4日，超级物种关闭上海五角场万达店，开启了超级物种关店状态。2020年，超级物种多地关店，2021年1月，杭州门店全部关闭；4月重庆、深圳、北京等地多家门店关闭。

据知情人士称，超级物种将关闭全国除福州外的所有店铺，具体关闭时间暂未确定。

2015年11月18日，永辉生活首家门店在上海开业，是永辉集线上线下为一体、定位社区生活的综合服务平台，门店定位精致超市，与“永辉生活”APP协同。

2017-2018年，永辉生活快速拓展门店，仅2018年就计划新开1000家。但从2019年开始，永辉生活进入大幅收缩期，而永辉生活APP已成为永辉旗下各业态门店的线上标配。

仓储会员店，是永辉超市近几年来在业态创新方面难得的可圈可点之笔。

2021年5月1日，永辉在福州开出首家仓储会员店，并在几个月时间内在福州、成都、北京、重庆、上海、深圳等城市改造升级了55家仓储会员店，改造后仓储店销售额同比增长139%，单店日均客流同比增长136%。

回顾2021年，是永辉超市真正开始脚踏实地下山的一年。除了大店业务的规模继续扩张、仓储店的升级改造，其余均是需要投入的“推陈出新、更新装备、恢复体能”。

2021年8月5日，永辉超市发布公告，原首席执行官（CEO）李国调任富平云商供应链管理有限公司董事长，主抓富平云商供应链在深耕生鲜源头建设、搭建供应链中台，同时聚焦源头大单品的采购、包装和销售方面的能力。

接任者李松峰，该年1月刚被聘为永辉超市CTO，此前李松峰曾深度参与京东的移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等过程，具有丰厚的互联网技术背景。

9月8日，李松峰以“致全员的内部信”的形式明确了永辉未来的发展目标和战略定位：一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。相应在组织架构上，永辉组织革新的方向为：更加扁平、更加灵活、更加年轻。

在此前后，永辉超市已经开始进行人事调整，先是7月7日董秘张经仪的辞职，后有8月28日，永辉宣布副总裁金斌因个人原因申请辞职。

10月11日，永辉超市继续公告称，董事郑文宝、叶兴针，副总裁谢香镇、陈金成分别致函公司董事会，表示因个人原因及为继续支持公司成为更开放的公众公司及科技型零售企业，更好地服务社会及为股东创造更大的价值，各辞去公司董事或副总裁职务。

进行重要人事调整的同时，在管理架构方面，永辉9月对外宣布撤销原来“七大战区”变为“省区负责制”，鼓励各省市场负责人根据当地实际情况发展全渠道业务，便于集团总部在供应链、运营和技术层面更高效赋能；而由于组织架构逐渐扁平灵活化，各省市场也被赋予更多自主权和主动权。

在数字化建设方面，永辉超市云超、云创走向融合，李松峰提出“科技永辉”的全渠道战略，并在两大方面落地：

一是自主研发的全链路零售数字化系统“YHDOS”从最初在福州等地进行规模化投入，而后进一步在其他地区门店投入使用，2022年争取实现全部门店的替换，这项系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作，并从员工的操作系统端打通线上、线下业务，可实现到家仓和店内仓的融合。

二是供应链的数字化改造，是2021年永辉内部“一号工程”，希望通过供应链数字化实现供应链各环节的互通，让采购、交付、营销之间快速联动，最终实现提高店内周转率的目的。比如在生鲜供应链方面，永辉从购销模式转为订单模式，深度介入产地进行资源整合与标准化；在食百供应链方面，从纯粹采供关系转变为与品牌商协同发展的开放性平台；同时加大自有品牌的开发力度。

目前，永辉数字化标杆店的货物库存时间已降至16天左右，比同类型传统商超快了近7天。

对一家千亿级别的企业来讲，业态试错，是可以被理解和接受的为进一步发展埋单的成本；组织架构调整、经营理念的共识以及由此产生的高效率执行，才是决定永辉能否快速下山、登上更高山峰的根本。