独家专访吴金宏：当小学生似的“混”不同圈子

导读：从犁一家之地到耕百家之田，吴金宏坦言，5年时间，蚂蚁商联从无到有，从有到大、到优，终有所成，格外不易。

成立5年，成员企业由12家创始股东增至101家，翻了8倍不止，本土自愿连锁组织蚂蚁商联驶入发展快车道。

是什么驱动蚂蚁商联实现如此快速的发展？在这过程中，作为蚂蚁商联董事长的吴金宏又遭遇了哪些挑战？近日，龙商网&超市周刊在蚂蚁商联总部独家采访了吴金宏，深入了解蚂蚁商联发展至今建立起的组织架构、自有品牌体系，以及主要运作者吴金宏从零售企业老板转变为组织领头人其间思维、做事等方式的转变。

▲ 龙商网&超市周刊总编辑高建成（左2）一行拜访蚂蚁商联董事长吴金宏（左3）

整体而言，蚂蚁商联目前组织架构、体制机制越来越健全，自有品牌覆盖品类越来越齐全。组织架构上除总部外，还设有4个分部，且总部董事会、监事会、理事会、常务理事会各机构权责明晰；体制机制上，准入门槛更高、流程更严谨细致，采取少数服从多数原则，更民主；自有品牌建设层面，实施全品类开发策略，目前已覆盖90%的品类。

当前，蚂蚁商联总部各部门共148人，超过此前计划的100人上限。累计开发13个自有品牌共3000个单品，其中年销过亿单品有3个如极货香氛洗衣液，计划2022年达到5个。

5年时间，蚂蚁商联从无到有，从有到大、优，格外不易，这当中组织文化与理念起到关键作用。自2017年成立，蚂蚁商联的核心理念或价值便是成员间互帮互助、商品赋能，简单说即是携手打造好商品。

现在，蚂蚁商联准入门槛提高了，硬性规定之一为年销售达2亿元的零售企业。

达标后，需再经过三级审核，一是先由秘书处沟通把关，初步审核，过后会再开评审会，进行公开评议；二是由蚂蚁商联的常务理事会票决，同时还需获股东推荐；三是由创始股东投票表决，按少数服从多数原则执行。

目前创始股东有10人，对应10家区域商超企业，比如生鲜传奇董事长王卫、冠超市董事长林永强、濮阳绿城超市董事长田建忠、甘肃新乐超市董事长李玲等。

吴金宏表示，蚂蚁商联的一大原则就是进出自由，无论是蚂蚁商联认为不再能帮助企业，还是企业认为蚂蚁商联对他们的赋能不明显，都可以自主选择留下或离开。“不同区域企业的需求是不一样的、很个性，我们的核心是真心实意帮到他们，当中商品赋能最关键，这代表我们能提升他们商品力，同时也能赚钱。”

针对成员企业需求不同，蚂蚁商联的策略是尽可能全品类开发，把一个品类做全，然后各成员企业结合自身实际和需求引进蚂蚁商联的自有品牌，像蚂蚁商联3000个单品中企业最多引进1500个单品销售。在蚂蚁商联，几百几千万元不算畅销单品，销售上亿元才是大单品，由此可见100多家企业形成的合力体现在采购、销售端都是不容小觑的。

疫情期间，蚂蚁商联对成员企业的帮助是及时、难得的，使其在成员企业中建立了信任，组织归属感更上一层楼。疫情爆发初期，口罩、消毒液等防疫物资十分紧缺，但很多成员企业需求旺盛，所以吴金宏亲自下厂督促生产进度，确保产品更快发送到有需要的成员企业，解燃眉之急。

随着规模不断壮大，以及为给成员企业提供更切合实际、更细致的服务，蚂蚁商联在全国设立4个分部。第一分部设立在湖北黄商，主抓品类管理培训；第二分部由甘肃新乐超市领衔，其董事长李玲担任理事长，涉及新疆、宁夏、青海、甘肃和内蒙、陕西的部分区域；第三分部由宁波三江购物负责，涵盖浙江和上海两区域；第四分部由濮阳绿城超市负责，区域覆盖河南、山西、陕西、山东和河北，成员企业数最多达19家。

四大分部主要有4方面职能：了解企业情况，维护成员与组织的关系；促进成员企业发展；开展各类培训，提升企业整体实力；进行商品联采，自有品牌建设。职能一致，但具体开展的业务有所差别，譬如各分部可能会有重点的培训板块，如第一分部主要是品类管理，还有区域不同、联采商品也不同，像宁夏采硒砂瓜、湖北是小龙虾等。

从河南金好来超市董事长到蚂蚁商联董事长，从耕一家之地到犁百家之田，吴金宏这5年着实不易。

“非常难，首先零售和开发自有品牌是两个领域，零售是卖商品，自有品牌是研发生产商品，要了解工厂；现在零售迭代非常快，新业态、新技术层出不穷，需要涉猎知识面很广比如品牌、大数据、高科技、全渠道等。”吴金宏坦言，这对传统零售企业家来说是一个巨大挑战。

通俗点说，以前吴金宏只需要在传统零售商圈子混，现在是既要混零售圈，还要混生产商圈、品牌商圈、大数据圈、高科技圈、全渠道圈以及国际组织圈。要“混”的圈子越来越多，而且很多是以前从未涉足的圈子，等于吴金宏需要从头开始认知新的领域，几乎归零重启。

但很有意义。对吴金宏而言，如此大的跨度源于自身热爱，喜欢研究自有品牌，还有就是使命感、成就感，100多家企业的信赖是其始终不断摸索、学习的动力，促使他投入更多时间、精力来耕好这块更大的田，而辛勤付出取得的成果，会因具有挑战性更能获得成就感。

5年时间，吴金宏跑遍了国内外的联盟组织，到处学习，交了不少学费，他将其称为“从小学一年级开始学”。就像海绵球一样，在全世界各地不断吸收养分、充实壮大自身，一方面了解国内外市场动态，另一方面学习国外先进做法包括自有品牌、组织建设等，然后反哺蚂蚁商联，促使其兼顾品质的基础上茁壮成长。

不同于欧美日等发达国家组织的业务单一性，吴金宏将蚂蚁商联定义为全面综合性组织。例如，CGC做自有品牌，全日食供应链做联合采购、营运赋能、物流赋能，而蚂蚁商联包括产品开发在内的营采销各环节都有涉及，各维度、多方面展开业务包括开发小程序、APP，一定程度上是一家供应链公司。

最新计划，今年10月蚂蚁商联会推出系列工具品，比如做空气炸锅系列解决方案，当前处在开发阶段，这是基于生活方式改变带来的需求端研发转变，年轻人更追求便捷，健康，最近蚂蚁商联也在孵化“熟食的店中店”项目。

未来，蚂蚁商联还将推出售价仅3.9元的手工咖啡。

要做售价如此便宜的手工咖啡，吴金宏认为重点是要有整合产业链的能力，把产业推倒重做，优化各环节，优化成本同时才能做出好喝的咖啡。“这个产品PK的不是星巴克，而是买绿茶的消费者。”