伊藤洋华堂龚月亨：如何用精细化管理打造实体店魅力

对应变化，对应需求，贯彻基本，是伊藤洋华堂创业100年来一直坚持的方针和理念。具体体现在以下三方面。

第一点，站在顾客立场思考。顾客第一，是希望在做事时是不是第一时间思考，我做的事给顾客带来什么切身变化，他们喜欢这样的方式吗？

第二，谦虚的态度。我们在做的每件事都要利他，包括为别人服务，应该感受到别人来买东西就是对我们最大支持，到店来也是我们最愉悦的事，这种心态要坚守。

第三点，遵守约定。比如对供应商结款不准时，造成很多好的商品不能及时送达卖场，遵守约定也是我们要坚持的。

近日，成都伊藤洋华堂管理副总龚月亨在龙商网超市周刊主办的第十九届全国连锁商业战略发展论坛上，进行了“日式精细化经营”的专题分享。他认为，应对行业变化，还是多学习、改变，伊藤洋华堂一直坚持“在工作中我们能做什么”的思考，每天都是新的一天，不能简单重复昨天的工作或行为。

以下根据演讲内容整理：

首先要有向前迈进的意识，作为推进工作的主体，你愿不愿意改变，提升自己；第二，学会思考，在变化中每位管理者能不能在职责范围内自主思考；第三有带团队工作的意识，一人百步，不如百人一步，让每位管理者、员工达成共识。

01

对应顾客需求做事

诚实、信赖、顾客第一是我们一直坚持的，伊藤洋华堂创始人讲过，“顾客是不会主动到店的，供应商是不会主动送货的”。零售企业要以顾客为中心，但如何让顾客到店，而且通过他购买的商品及服务、环境、感受再次来店，才是我们真正要做的。

首先，真正站在顾客立场做事。如果只为单纯获取更好的毛利，可能对自身持续发展造成阻碍。选人也有标准，比如他认不认同这个行业，甚至他爱不爱微笑、说欢迎光临，在选人、培训中要及时传递，并让他在这种氛围中提升和成长。

第二，关于货。无论一站式购物卖场、聚焦品类的生鲜超市还是生活超市，如何能把所有品牌、品类经过门店定位进行卖场布局，真正让顾客在卖场感受到舒适、方便，明确要点时非常简单、熟悉，而不是把所有元素呈现出来，这也是我们在提供商品本身品质时如何提供附加价值。

第三，卖场有效利用。在伊藤洋华堂，我们把很好的位置作为休息区、饮水区、婴儿室、儿童天地。我去日本第一次看到7-11，100平米的门店40%面积做配套服务，比如复印机，饮水机，包括配套的商品。

第四，顾客之声的收集。这是我们一直坚持的，早上第一件事就是看顾客之声，了解我们的管理现状。

比如顾客买到变质或损坏的商品投诉后，主管直接给顾客打电话，对不起请把商品拿过来给您退款，或我们上门把好的商品送过去，但这还没有完。其实最核心的是要追踪为什么会产生这个顾客投诉、为什么会出现这样的品质，背后的工作内容才是核心，如果把这个环节敷衍掉，会有顾客二次三次的投诉。

真正的零售行家，都非常关心来自顾客的声音，因为他们每天在监督、支持我们，因为他要提问题、希望你做得好，对他有保障。对服务来讲就是要用心做，特别是新开店，很多人想的是要吸引多少顾客到店，我们讲的是，远方的美女不如近处的老太婆，每天到店的顾客，要用心对待。

为更好推进精细化管理，人才教育培训很重要。我在伊藤洋华堂也是从一名基层员工经历了不同岗位，这个过程伊藤洋华堂更希望员工在熟悉内容和业务流程的同时，思考如何能使这个岗位发生改变。

所以，伊藤洋华堂的工作氛围是要不断交流、学习，我的老师以前每年带我去沿海、国外商超感受，不是要学多少东西，而是感受行业变化，以及在顾客需求和环境变化中如何有更好的认识。

02

打造实体店魅力

大家都在讲数字化转型，我们从2006年开始做网络超市，也在使用很多工具，但更重要的还是如何坚持人才培养以及如何提高员工满意度。

管理者要带好下属，工作中如果你的下属不能做到，上司是有问题的，很多事情不是说了就能落实，真正的传递是上司要有耐心让对方理解，因为一线员工每天有很多具体工作，比如从早间收货、陈列、接待顾客等，需要管理者持续跟进。

如何对企业进行调整，真正把好的工具用在刀刃上，需要对企业进行分析。每个企业都有自己的对标、顾客的画像，不断深入了解所在的3-5公里商圈，不定期让员工走出去，把收集的情报在公司共享。

很多顾客到店不是为了单一买商品，可能就是逛逛，看有没什么新品。很多购买行为是无意中产生的，第一印象很重要，特别是儿童，我们配套的商品结构、娱乐设施、服务内容，如果小孩对某些点认可，很可能会吸引全家来。

但要做好这些工作，需要每天摸索，因为每个企业商圈不一样、客群不一样，即使在同一城市，同一个区域。

第一，关于选店。是为挣更多钱，还是因为这个商圈需要这样的商业，我们选店时一般会和相关部门沟通；我们开新店，不是和商圈同行竞争，而是希望互补，做成1+1大于2的效应，不是说哪些好卖我们要去做，而是商圈缺什么我们就突出什么。

第二，客层。主力客层会通过你的商品进行圈定，要做全品类非常难；要考虑三年、五年、十年后这个区域的变化，我们每开一店，希望三年内盈利，很多开半年、一年就盈利，根据商圈和社区的变化随时调整自己的商品结构和盈利模式。

第三，商品运营管理。最为影响销售的因素就是气温、节气、活动、新品，通过了解改变、调整卖场，包括分类的调整改变，让顾客到店后能感受这种变化。

第四，围绕52周MD计划制定每周的数据目标，要做一周间的主题商品、新商品，由商品部制定计划、门店执行，坚持这样的循环。在52周MD计划中我们会根据节气发起一些商品，除了传统基本商品，也会根据采购开发和收集的情报，做每年手册的变更和调整。

第五，单品管理。单品管理我们用的是ABC的系统，设定所有品类一周或两周销售能达到某个比例，作为A类商品，比如现在定的是2-3周销售占比75%的，就是A类商品，剩下20%是B类，C类是5%，2-4周没有销售的归为D品，会判定保留还是下架，在这个选择中会根据导入的原因和目的进行分析。

A类商品也会根据季节、气温、节气变化调整陈列面，更好的做法是把B类和C类变成A类，这是经营中需要关注的；如果简单把A类坚持下去，可能会变成C类或D类，这些都要不断根据节令、参数调整，管理。

伊藤洋华堂的精细化管理，把不专业的事情交给第三方。很多企业、老板希望什么事情都自己做，包括伊藤洋华堂培养的很多供应商，自己每天采货、送货、管业务，如果企业要做大，有些专业的事情还要利用专业工具、专业团队完成。

第六点，品质管理。要在制度上完善，每周开相应的对策会，特别是来自顾客、供应商的声音，为了强化也会请第三方机构不断完善。

为了做好品质，我们也在推进运营品质检查，本部管理团队与现场团队形成一体化，通过相互督促发现问题，使目标和标准统一。我们会设置一些专门岗位，比如生鲜品质监督员，也会邀请顾客当我们的品质监督员，从不同维度、不同的点对现场做好管理。

另外，强调设备设施专业化，很多企业为了节约成本，或说为了更好在管理中效率最大化控制投入，但有些专业设备设施、工具，还是要引进。比如为了生鲜操作间减少异味，减少商品在不特定环境下更好确保鲜度，需要投入，并让员工感受到为什么要用这个、感受到投入设备的重要性，而不是简单引入设备。