龚月亨：成都伊藤洋华堂打造“顾客喜爱店铺”的四个要素

7月15日，在龙商网&超市周刊主办、以“过坎”为主题的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，成都伊藤洋华堂副总经理龚月亨以“围绕绝对品质，做好商品精细化管理”为题，分享了伊藤洋华堂如何打造顾客喜爱的店铺。

一是围绕顾客导向，坚守品质，顺应变化，更加关心顾客需求，为顾客提供高品质的、差异化的、附加价值和可持续的商品，致力于使顾客充满获得感、幸福感、安全感。

二是做好基本功，通过对实时数据分析及对未来销售预测，快速响应顾客需求变化，做好单品管理、市场把控等。

三是持续追求被顾客所选择的店铺，具备临场感、专门性、情报发送3个特性，致力于从顾客“喜欢的店铺”向“还想再去的店铺”转变，让顾客每天到店都有不同新意、喜悦。

四是彻底贯彻基本4原则，即干净整洁的卖场、友好的待客服务、丰富的商品结构和味道与鲜度。此外，还有打造智能零售服务链、构建品质管理体系、扩大自营及PB商品开发的能力、不断进化物流模式比如建设中央工厂从源头开始把控标准、品质。

以下为现场演讲整理：

很多零售人都说今年很苦很难，过了今年，明年就会好，但实际上每年都在面临不同的危机和课题，并没有我们想象得那么好，这些变化对零售业影响非常大。

首先是顾客，他们的收入、消费方式、工作也发生了变化。如何应对这些变化？经营成本在增加，我们要提高我们的人员效率、生产效率，通过组织优化进行低成本运营，提升我们的经营品质。

最近这两三年，已经发生了很大的改变，特别是食品，以前做食品追求的是味道、鲜度、价格，经过疫情，顾客首要考虑的是安全、健康，其次才是味道、鲜度和价格。

作为一家零售企业，首先要以顾客的方式去思考。我们面对的是消费者，关键是他们怎么想，而不是我想做什么，包括到现在的市场经济也是一样的，我能够做什么，我的客人是怎么想的，这非常重要。

第二要遵守约定，说好的事情一定要实现。

第三要有谦虚的心态，关注我们的顾客，从顾客那里获取更多的情报。顾客不会主动到店、供应商不会主动送货给我们、银行不会主动贷款给我们，我们首先要想如何做好自己？如何能真正在活下去的基础上做出品质？

就是对应变化，贯彻基本。伊藤的名誉顾问铃木敏文、7-11便利店的创始人，他提出来我们一定要去对应变化，挑战一些新的思路，因为最大的竞争对手是市场变化、顾客需求的变化。我们根据变化、自身的特点，能够拿出结果，这也是我们生存的法则。

成都伊藤洋华堂在成都25年，11家门店，我们在2018年以前都是以综合零售百货的业态来呈现的，2018年开了第一家食品馆，2019年开了第一个购物中心。现在行业内面临的问题、挑战像转型升级、线上线下融合等，成都伊藤也一样面临。

我们不同时期也做了不同的改革，重点还是要让顾客有更好的体验感。每个顾客的体验不一样，商圈不一样，消费习惯也是不一样的。我们的定位也会根据每个店市调之后，根据经营的情况，会在一年、三年、五年对店铺进行改革，一个是商品的构造改革，第二个是针对春秋两季季节变化的改革，进行调整和投入。

如何做好转型？重点是通过我们的精细化管理，提升企业品质，实现可持续发展。

首先以顾客为导向。

如何能做出我们的附加价值以及差异化？实际就是每个企业、每个商场都要有自身的特点，关键这个点如何能够体现出自身的特点。比如说我们在1997年春熙路店开业时，当时卖得最好的是红豆包，一块钱一个，大家都觉得非常贵，但我们一天也可以销售差不多1万个。

红豆包为什么会卖得这么好？当初在调查市场的时候，了解到其它竞争店的红豆包馅是非常散的，为了改良做出差异化，就在馅料量上增加了，顾客感受到的就不一样，这就是最大的差异化。

做零售业，每天都要开店、都要接待顾客，但是每天都是新的。开一个店的时候我们也会做入户调查，特别是每个门店的经营者一定要去了解商圈，了解顾客每天的消费习惯，他们吃的穿的用的是在哪里买的？他们有什么不满？有什么不便？如何给他们改变？以及在每天的经营当中也要倾听顾客的心声。

作为实体店，我们最大的优势还是这三点：第一点就是临场感，这是线上和线下最大的差别，顾客到线下可以通过他的五感切实感受到这个商品有没有价值，而不是线上的东西看着很好看，但在到手体验时不好，所以做线下店一定要让顾客感受到生活气息。我们分时间段的有早市、夜市，也会做新品的试吃，包括试穿试用，这是线上无法达成的。

第二点是专门性，一定要传递出我们是非常用心的在做事情，这点我相信大家都有自己的想法和独特的东西。

第三点是情报发送，就是如何能够让顾客感受到不一样。我们讲一年有四季，24个节气，包括很多机会点，通过这些变化如何做好情报发送，通过简单易懂的方法让顾客明了。比如说现在成都很热，如果你卖跟季节相关的产品像冰粉、风扇，这些商品特点如何体现出来，能让顾客很方便地了解并感兴趣。

体验方面，顾客从到店开始，就已经有想法了，在出门的时候就想，今天要去哪里购物。但是问题就来了，为什么会选择这家店，理由是什么？是有好吃的东西还是有他想要的东西，还是你有活动。

顾客来的时候，包括他从停车场的入口到店铺周边的环境，停车是否方便，他感受到的服务能否达到他的需求，我们要形成这个闭环。让这些东西提升我们的服务品质，除了商品以外，在看不见的地方，或者体验的地方如何做出我们的服务品质，这也是作为实体店必须要去做的。

做零售，商品是最重要的，这一环就是如何构建我们的品质管理体系。我们的门店分了很多的体制，首先是入口，商品验货的体制，我们有专门的品质监督员和管理员，在每个环节，从收货到验货要分时间段运营管理，确保我们给顾客提供的商品是安全安心的。

如何做好售后管理，特别是生鲜，废弃率很高，如果没分时间段的话，会产生很大损耗。有的品类是无法获取利润的，但通过我们时间段的管理，以及优化管理体制等，还是有极大可能从负毛利转化到正毛利。

为了给顾客提供安全安心的商品，首先从供应链这块要做好监督，因为我们是代表顾客在给他选商品，所以要清楚我们的商品从哪里来，整个过程是什么样的。只有做好这个工作，顾客才可能安全、放心。如果你都不去做这些工作，所有的都交给第三方，包括供应商，那么所有的问题也会留给顾客，会造成顾客的投诉。

为做好品质，要去扩大自营商品。伊藤也有自有品牌，比如说看得见的放心，主要是以生活品为主，还有伊藤品质也是和第三方工厂进行开发。包括每日伊藤，不同的品牌和供应商的合作模式也是不一样的。但更重要的一点，就是我们要做自营的差别化。

很多企业也在考虑如何做差异化，敢不敢去买断和定制，你要有信心，能去开发、把商品导入，风险要共担，而不是全部拜托第三方。只有这样我们才可能让门店的鲜度得到更大提升。

为做好品质，伊藤对物流中心进行了改革，之前我们在没有统配中心时，主要是由各供应商自己把货送到各个门店，这样耗时耗力，对品质把控也无法确保。所以我们现在统配中心要求供应商把所有的货品放到我们的统配仓，每天早上和下午分时间段，根据每个门店的销售情况以及确保鲜度，配送到店。

如果我们不去管控，其实供应商的整个运输条件是顾客看不见的，但我们必须做好这些监管，否则顾客是不能长久支持我们的。

我们去年联合第三方合作建设了中央工厂，从源头采购降低经营成本，还有加工以及产品的标准化，包括能够做线上，接下来我们会定量定价，也会通过我们的工厂进行标配。要给顾客体验看得见的放心，就是我们的商品是从哪来、加工场景都会给顾客呈现。

运营的品质我们会根据经营法则来把控，即影响销售的5大要素：气温、季节、活动、天气、新商品。根据所有变化内容及时做出调整，伊藤洋华堂1997年进入成都后，是第一个每天根据天气预报信息、调整经营策略和对应体制的企业。

为强化品质，我们会去倾听每个顾客的心声，在每个门店也有我们的顾客意见箱，还设有专门部门负责。很多人不能理解为什么要做这些事情，感觉顾客是在刁难我们，我们处理投诉的时候特别是品质投诉，有两种原因：一是顾客购买后包装、运输或使用不当造成的品质问题；二是本身可能在销售过程中的确有些看不见的问题。

一定弄清楚顾客提出问题的真正原因，而不是简单退款。投诉的顾客才是我们的真正粉丝，因为他希望这个企业更好。真正能做好顾客服务，顾客数才会不断增长。

要赢得顾客的信赖、支持，我们必须要有危机感，而不是把问题抛给第三方，现在业绩不好顾客不到店，不是顾客的问题，而是我们什么地方没做好。

再就是我们要进行有效沟通交流，倾听顾客、供应商、员工之声。所以我们会做新员工的一对一交流，包括每次人事调整，也会安排人事部对所有新进干部情况进行了解，然后通过我们的体制帮助他们。

所有改革和改变都要一个好的决断，也需要踏踏实实地实施，验证，坚持。