苏宁弃车保帅？家乐福“名存实亡”背后的外资宿命

家乐福资产大幅减值。

苏宁对家乐福门店的“大手术”，正加速其淡出一线大卖场品牌竞争力的步伐。

4月14日，苏宁易购发布的2022业绩预告修正公告显示，最新预计归属于上市公司股东的净亏损增至155亿元-165亿元；亏损扩大主要为期内家乐福资产减值，苏宁易购正加速关闭部分城市家乐福门店，同时聚焦对优势城市区域家乐福门店与苏宁易购业态的融合。

也就是此前两周家乐福落地的“社区品质生活中心”门店升级计划。

3月31日，首批升级为“社区品质生活中心”的家乐福上海古北店、北京双井店正式开业。按照家乐福的规划，新业态定位为提供近场社区的家庭场景服务，形成以零售、餐饮、服务、娱乐为一体的“到店业态”综合商业体。

本次升级改造的几个关键点：一是大幅精减优化大卖场模式商品结构，重塑供应链；二是重组卖场业态，拓宽门店服务功能；三是引入苏宁易购家电大卖场。

表面看，家乐福改造升级的几方面都代表行业发展方向，打造近场零售的社区品质生活中心，但方向上的“没问题”也是家乐福“计划难变现实”的大问题：

一是“社区品质生活中心”，涵盖太多业态，是需要经过较长时间商圈培育形成的，而不是靠开业开出来的；二是家乐福作为一家大卖场企业，更应该关注核心业务能力的提升，是继续坚持大众消费群体的定位，还是细分客群、满足中产客层一站式生活需求，这点并不清晰；三是引入苏宁易购家电大卖场、多业态的组合客观上弱化了家乐福的业务占比，家乐福超市业务将会更难，有“弃车保帅”之嫌。

多业态、多场景组合，是家乐福门店本次升级改造的最大特点。

为了实现这一点，家乐福对大卖场商品进行了大幅削减，据说SKU从之前的2.5万支减至1.2万、供应商也进行了大幅削减。毫无疑问，其商品丰富度的吸客力要打折扣，也似乎让业界理解了为何春节期间家乐福大卖场普遍出现大面积断货潮，无论是家乐福主动筛选、放弃相当一批供应商，还是供应商主动撤离，造成的结果就是，家乐福已经很难具备一家大卖场企业所具备的盈利能力、功能性与吸客力，而这在很多市场区域、商圈，还是非常重要的经营力。

也就是说，家乐福通过大幅精减供应商、商品，客观上对客层进行了细分筛选，但这一细分定位对其期望俘获的目标客群有没足够吸引力，还很难说，比如推出预制菜专区、小家电专区、自有品牌苏宁宜品专区等，但家乐福超市板块商品的功能性、吸客力已大打折扣了。

动辄2万平米体量的家乐福门店，通过卖场优化后，超市只占6000平米，有足够的空间引入多种业态进行功能性扩展，也就是家乐福所称的“社区品质生活中心”。

从目前家乐福推出的两家所谓样板店看，主要进行了以下业态组合：一是加大餐饮板块，引入预制菜专区、餐饮档口，开辟堂食区；二是引入维修、洗衣改衣、美容美发等社区服务业态，但目前家乐福门店的社区服务业态并不丰富，部分外租区还在招商中；三是引入苏宁易购家电卖场，占据门店半壁江山，将家乐福大卖场变为苏宁大本营业务的主场。

在龙商网超市周刊看来，家乐福本次“社区品质生活中心”改造，没有多大新意，更重要的是并不代表家乐福主营业务经营能力、水平的提升，不是扭转颓势的最佳途径。

一是超市+餐饮救不了家乐福，餐饮与超市的结合，是存在很多年的模式，最早是在外租区引入餐饮店，后来在卖场开辟堂食，但“超市+餐饮”作为企业优势运营很成功的企业却寥寥无几，更多是根据门店商圈特点适度引入餐饮；况且，家乐福、包括苏宁在内，并未让业界看到其在餐饮方面有何资源与专业优势。

二是引入的社区服务业态，客观讲，不同商圈的服务业态、品牌差异很大，而且需要一定时间的培育、筛选，还要依靠主力业态为其带来客流；而且社区服务档口、小店的属性决定了其更多是服务功能，带来的商业价值微乎其微，在碎片化消费的当下，其自身生存与盈利都是大问题。

三是苏宁易购大卖场入主家乐福，之前家乐福引入苏宁易购家电区的效果不温不火，这次苏宁易购至少占了家乐福门店面积的半壁江山，一定程度是门店太大下的无奈之举，而超市业务由原来的门店主力业态，缩减为预制菜专区、堂食、自有品牌以及生鲜、常规品类组成的复合体，品类重构后，哪个可以代表其超市业态的核心竞争力？

从春节期间门店大面积缺断货、引入国资战略投资到近期“社区品质生活中心”两店落地，家乐福本轮转型升级如果进入全面推行阶段，则意味着家乐福作为一家大卖场企业的竞争力正式丧失，而其新的核心竞争力或说运营模式优势是什么，也并没人、至少暂时没人能够给出答案，如此家乐福国内市场上仅剩的100多家门店资源，将逐步转化为苏宁易购的主战场。

正如龙商网超市周刊之前报道中的观点，作为外资零售巨头的那个家乐福早已不在了，家乐福今日之现状，也是中国零售业、尤其本土零售企业不断成长、成熟、逆袭、迭代的必然；外资零售企业有其优势与使命，但退出注定是其最终的归宿，本土零售企业也有自身特点与不可替代的优势，因为他们只有生存与倒闭，没有退路。

纵观当下国内市场，首先要确认，国内有几家企业具备真正俘获、满足“中产、高端消费群体”的能力？而对大多数本土企业讲，清楚行业格局、清晰自身定位，讲好中国零售业中本土企业的故事，才是根本。

从当年的家乐福、沃尔玛，到今天的开市客、山姆们，这些一波又一波外资零售巨头在中国市场上的目标客群定位、和市场战略优势，就是它们总在占据先机、满足和收割着我国市场上最优质的塔尖优质客群。

而一旦中国本土区域零售企业成长起来，当优质中产客层不再对“大卖场”的故事感兴趣时，也就是这些外资企业竞争力丧失、离开的时代，相信未来的开市客、山姆会员制业态也一样，当本土零售品牌真正成长起来后，离开，也是它们的结局。当然，那时或许又有了新的吸引国内优质中产消费客群的业态模式。

作为本土区域零售企业，笑看国内零售业多年“风云变幻”的过程，也是逐渐明确自身定位、讲好我们自身故事的过程。

一是国内区域零售企业要讲好民生定位的故事。

本土区域零售企业，尤其是中小微企业，首先要讲好的一定是当地大多数普通老百姓“一日三餐、柴米油盐酱醋茶”的民生消费故事，这样的定位才是区域中小零售企业持续存在的根基，我们努力的方向也只会是在这样定位基础上做得越来越好，越来越久，而不是舍本逐末、心态浮躁、甚至荒废这样的定位去追求所谓创新、细分、高端、塔尖市场，那不是我们普通区域零售企业的使命与强项。

二是，本土区域零售企业要讲好品质商品的故事。

过去效仿、学习外资零售巨头的本土“草根”零售企业，如今大多已成长为本地零售参天大树，成为区域龙头，那为什么当年的外资“师傅”竞争不过本土龙头？一是这些外资巨头瞄准的永远只是“优质消费者”、感兴趣的是先机与蓝海，满足普通百姓的“一日三餐”不是它们的强项，也不是它们的市场战略；二是本土区域零售企业在变得越来越强，讲好安全、品质的本土特色商品故事，让本土零售企业的品质意识、品质能力、品质资源等，越来越有底气。

越来越多的区域中小零售企业在重视食品安全、绿色健康、品质消费，也开始联合起来，主导自身优质商品供应链体系，让亿万中国普通老百姓过上有品质的美好生活，是中国本土零售、尤其是区域零售企业能长期存在的价值与使命。

三是，本土区域零售企业要有笑看风云过、活出百年企业的定力与魄力。

外资瞄准的是“塔尖”，创新、资本瞄准的是风口，但“塔尖”的优质消费群体追求的永远是差异化、新奇，不用怀疑，开市客们也会有被国内零售品牌取代的那一天，而更新的外资业态品牌或许又将到来。

同时以技术、效率等驱动的各种业态创新风口，也会越来越快地被普及应用到整个零售行业，而本土区域零售企业要做的，就是要做好百姓零售、民生零售的根本，把国人“一日三餐、衣食行”的基础需求做的越来越有品质、越来越有效率。

如今，面对上游生产制造产业链丰富的商品供给资源机遇优势，区域零售企业更要有根据本地化需求主导、组织有本地特色、有自身特色，引领当地消费特色的商品产业链的信心与底气，重视生鲜、深耕区域、做强基本，活出百年企业的风范。