延伸探讨盒马“折扣化”变革：区域零售如何调整做到“优品低价”？

 

什么是零售的未来？抛开各种业态、模式、店型不论，零售最为本真且恒久的价值还是为消费者提供优品低价的商品。

前不久，盒马提出要开始全面进行“折扣化”变革，计划到明年春节前将旗下350多家盒马鲜生及盒马mini门店内的绝大部分标品价格至少降低两成。有别于商超惯常采用的短时价格促销，此次盒马的降价属于长期行为且品质不打折扣。

这非常考验盒马后端供应链能力。盒马创始人、CEO侯毅也坦言，盒马正在进行的折扣化并非简单的低价，而是通过垂直供应链如对接工厂供货、产地直采等方式缩减中间环节，降低成本，实现门店终端低价。

中国商业联合会专家委员会委员、北京商业经济学会常务副会长赖阳认为，盒马确立的“优品低价”发展方向无疑迎合了当下经济形势、消费理念，能有效强化盒马的市场竞争力，但要切实做到，存在相当大的挑战：一是供应链的复杂性注定盒马通过自建、直采等方式重构供应链成本巨大；二是供应链打造的困难程度决定了变革周期比较长，需要根据企业发展情况稳步地推进，难以速成，与之相应地，收益见效慢。

很明显，挑战是巨大的，但不可否认盒马改革的决心、魄力和在供应链上的投入、对商品的深度、细致研究，非常值得广大的区域零售商学习、借鉴。一位常年奔走在零售一线的资深业内人士直言，相当多区域零售商的成功源自于时代红利，现如今时代红利没了，再加上经济下行、消费市场不景气，没有重视商品的弊端日益凸显，“临时抱佛脚，想去变也很难。”

之所以难，主要源于以下4点：一是体量比较小，销售规模有限，在与供应商的博弈中没有优势，很难取得较低的进货价；二是后端供应链建设重视程度不够，导致供应链竞争力不强，商品品质和差异化难以提升；三是多年发展形成的采购利益链制约供应链的调整优化，要改变这一局面，需要对采购组织进行调整，动人才能动品；四是对顾客、商品的研究不够深入、细致。

所以，作为我国零售业主要组成部分的区域零售商应该首先应该重视供应链的建设，根据企业发展情况、顾客消费特点不断强化源头直采、工厂对接和自有品牌开发等，提升商品力，真正实现优品低价。同时，也要对采购组织进行重点调整，拔除存在多年的利益链条，从而真正采到品质好、价格低的商品，利好消费者。

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方向正确 挑战颇大：投入大 见效慢

侯毅的全新认知是，价格力已经成为零售行业的竞争核心。而在他看来，盒马恰恰在价格上没有明显的竞争优势，所以把商品价格打下来、强化价格竞争力是其进行“折扣化”变革的重点。

通过梳理盒马近些年的布局，龙商网&超市周刊认为，盒马进行经营模式上的大调整即品质同等前提下价格下调具备一定可行性。在供应链上，盒马已经基本实现了生鲜品类的源头/工厂直采、自有加工和定制开发，食品、非食也在以动销率严核供应商进出，保证品质基础上，去掉中间环节进行垂直采购和规模化集中量采，价格优势得以凸显。

截至今年5月，盒马已在全国建设了超过550个直采基地、185个各类特色农副产品盒马村。更值得一提的是，盒马自有品牌发展取得了长足进步，在最新开业的盒马X会员店北京建国路店，自有品牌占比已高达40%，远超业内大部分同行。

组织架构方面，前段时间盒马对商超运营最为关键的采购体系进行了调整，商品采购总体被分为以基地为核心的鲜品部和以工厂为核心的成品部，两大部门工作的重心是强化垂直供应链的建设。据悉，盒马三大业态之一盒马鲜生已经率先采用全新的采购模式，进一步强化门店商品的价格竞争力。

此外，这次变革盒马在对商品价格进行下调的同时，也将缩减门店标品数量，SKU由原来的5000多个减至2000多个，同时计划新引入800多个新品，最终单品数控制在2000-3000个。单品数的减少相当程度上有利于盒马实现规模化采购，另外管理难度、成本也会降低，消费者购物体验得到提升。

“当前零售的核心竞争是生鲜，盒马最新采购变革专门把生鲜作为垂直供应链建设重点之一是非常有必要的。” 赖阳认为，盒马看到了方向，也做了很多准备，但最终能否成功做到所期望的“高品低价”，还需要比较长的一段时间去验证，颇具挑战。

从供应链角度看，超市品类的多样性决定了它的供应链复杂程度远超便利店、专业店等经营品项数较少的业态。单从生鲜供应链看，果蔬、肉禽蛋、水产、熟食面点等便有难以计量的单品数，仅仅靠自建盒马村、加工厂供应非常有限，难以满足消费者多样化需求。再者，生鲜供应链分布在全国甚至全球，要拿到比较低的价格，就要减少中间环节做直采。

不过做直采尤其是全球范围内的直采并不意味着最终成本更低、价格更优，这当中人员投入是一大支出，包括薪酬、培训费用、往返差旅支出等。所以，直采单品的选取有讲究，在销量规模上要有足够支撑，如果多个单品同时进行直采操作，但采购规模不大，很可能就会出现不经济的情况。

在赖阳看来，直采人员的专业度高，企业需要提供的报酬自然不低，且随着盒马全球直采基地数量的不断增加，人员投入也相应增多，叠加起来的成本总额必定不小，这是一方面。另一方面，还要考虑人员的忠诚度问题，尤其在生鲜品类上。“不同于食品、用品等标品，生鲜品价格波动大，且很多商品品质、等级相当多是没有标准化的，所以生鲜品的价格透明度低，极易出现腐败现象。”

02

动标品 挑战品牌商全国价格体系

除去生鲜品类构建自有供应链，实现垂直化之外，盒马这次全面折扣化战略，把标品和熟品也囊括在内，但很显然，这方面遇到的阻力要比构建生鲜供应链大的多。

这是因为标品的定价权一直以来都掌握在品牌商手中，品牌商要维护自己在全国范围内的价格稳定，对于盒马这种靠一己之力挑战其价格体系的行为本身本身非常排斥。

在“折扣化”变革提出后的第7天，侯毅在朋友圈自爆盒马的这一变革触怒了一些大品牌商，导致该品牌商不给盒马供货，要实行全网封杀。

“我们也成立一个50亿元人民币的专项基金，专门用于封杀商品的现金采购。”  侯毅说。

除去品牌商的压力，标品的定价权战争，对盒马本身的运营也是一个非常大的挑战。

首先标品上要做到比较大的降价幅度，如果仍按照以往传统的采货方式，势必会大大折损供应商的利益，造成零供关系趋紧，所以只能进行现金采货，将销售压力回转到零售商身上，风险自担。在这种情况下，零售企业选品能力一定要强，要配备有一批专业能力过硬的采购人员，才能降低产品砸在手里、卖不出去的风险。

还有便是做自有品牌，也需要一笔数额相当大的投入，定品、设计、生产、运输到上架销售，整个回报周期也不短，很考验企业的现金流能力。另一方面自有品牌在消费者心中的认知度短时间内很难建立起来，也就难以替代在市场上流通多年、受消费者认可的品牌商品，所以品牌商对零售商的掣肘仍然存在，如此零售商期望的价格改革力度并不会大或低价长期有效。

重构供应链不是一件简单的事情，需要比较长的时间周期去打造、锤炼，短时间内很难看到回报。这就意味着现如今自负盈亏的盒马要能熬得住前期望不到头的投入，同时保证经营现金流稳健、充裕，以支撑其前端业态门店的发展和抵御市场环境变化带来的经营风险。

03

区域零售改革要先动人

作为中国零售主要组成部分的区域零售也在寻求变革。不过，相较于年轻的盒马，在区域内发展多年的区域零售变起来或许又会更难上一些。

龙商网&超市周刊获悉，近期郑州丹尼斯超市成立了折扣事业部，抽调出一批人计划做店内折扣。9月底，河南大张集团在洛阳开了首家会员体验店长申批发超市，为付费会员提供高质价比商品。再往前追溯，山东家家悦、福建冠超市、北京华冠等都先后尝试推出折扣店，折扣店模式一时盛行，但扑腾起来的水花都不大。

入局做折扣店的区域零售商很多，但目前为止似乎也没有哪家企业真正做出了折扣店的核心竞争力。参考山姆、开市客，会员折扣店经营核心是差异化商品力、有限单品的规模化采购以及有竞争力的价格，要做到这三点关键的便是要打造出一条完全由零售商自己掌控的供应链。

这对区域零售商来说困难有些大。首先是体量不够大，区域零售只在区域发展，门店数、销售规模有限。从CCFA近两年发布的连锁百强榜单看，上榜的大部分区域零售企业销售额一般在几十亿左右，没能上榜的更广大区域零售商销售规模只会更小，如此体量很难获得议价优势，降低进货成本。

其次，对供应链重视程度不够，始终没有下大力气优化供应体系，KA模式运作商品仍是主流，直接对接源头、工厂或者自建工厂、开发自有商品和与上游供应链联合共创等所占份额还是极少，在商品售价、品质上不占优势。即使管理者有心要变也很难，因为多年发展下来编织而成的盘根错节的利益链条，让改革变得阻力重重。

所以，很多区域零售商做的折扣店并不是真正意义上的折扣店，而只是把从供应商进货换成向厂家拿货，然后通过现金将价格降下来，并非是通过优化供应链如提升产地种植质量、优化仓储设施与配送路线等而取得价格优势，仅仅是换了种进货方式而已，本质并没有发生改变。

重构供应链的关键是要对企业采购体系进行改革，而要使改革推行顺畅，首要做的是松动下人，只有人先动了，背后的供应商才能动、才会变。据一业内人士透露，近期永辉裁撤了华北大区，区总和相关管理层已经被调回福建总部，永辉华北区域采购权收归到总部，由总部进行统采统配，由此永辉华北区域多年形成的利益链条断裂。

在体量上，区域零售商与全国布局的永辉虽说还存在一定差距，但面临的市场形势是一样的，都迫切需要改变供应体系以提升商品力，那就先要在组织架构尤其是采购组织上进行调整，为后续改革铺路。

对顾客、商品的研究不够深入、细致也是区域零售企业普遍存在的问题。实际上，区域零售最大的优势便是多年经营积累起来的口碑，当地老百姓的认可，但没能通过该优势、借助线上线下各种方式更深入地了解当地消费者实时的需求变化，针对性地引入或研发新品。

可以说，我国零售发展还有很长一段路要走，即使是门店发展迅速、供应链建设突出的盒马比之山姆、开市客等国际零售巨头也有相当大的差距。比如，都是全球采购，但山姆的采购成本要远低于盒马。差别在山姆几乎在全球各地都有分公司、采购基地和物流配送体系，属于资源共享模式，盒马则是需要将人往外派、长期驻扎在当地研究市场和商品，然后将商品采购回来供给国内市场，期间人员产生的费用无疑是巨大的。