决战现场

 

案例1：某连锁超市企业拥有门店约50家，年销售约5亿元。总经理日常工作很重视巡店，经常以顾客的身份到门店巡视，是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”工作，好多朋友都语重心长地和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管”。这个总经理经常因此感到“无奈”。

案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少巡店，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。

1、超市经营无小事。零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对各行各业、形形色色的顾客群体，厂长、经理、市长、省长都可能随时光临。而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，而且这些日常工作没有大小之分，只有重要和紧急之分。

日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段；第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的事+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。因此零售行业在经营管理过程中，各岗位应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是总经理，应该管理大事，小事交给下面人来管。但当你问他什么是大事什么是小事？他也讲不出所以然来。很多人容易被这种心态毒害。

2、超市管理后场决定前场，现场体现公司管理水平。我记得在负责营运工作巡店时，我首先去的既不是门店现场，也不是门店的办公室，而是径直走向门店的后场（即仓库），因为后场管理水平直接决定门店现场管理水平。一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里去，即使好那也是表面应付的状态。

门店现场管理水平又直接体现整个公司的管理水平。如果你说企业商品力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；如果你说企业顾客服务做得很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；如果你说企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡，那你所说的一切都是假象。所以，我去别的企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。

企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要深刻认识这句话：“后场决定前场，现场代表企业”。

3、现场管理是企业经营管理的核心。连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。而门店主要有两大服务主体即顾客和商品，门店给各品类商品提供展示的空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用来自于各门店销售量的总和。各门店销售量的多少决定着后台通道费用多少。

连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店。

笔者认为，总经理每周要把10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要把15%的时间放在门店现场，营运经理要把30%的时间放在门店现场，营运督导人员要把50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，这是大错特错。总部的所有人员都是服务门店的，而门店的重点是现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：

1、破冰。作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里都要像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决的问题。作为总部的干部，要想办法解决这些难题。这才能体现出领导的价值和魅力。

2、促进门店管理的提升。总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次对门店也是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把最佳现场呈现给领导，这个过程对门店是一种促进和提升；不告诉门店店长巡店看到的是一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程对门店开展现场管理工作开展既有促进也有提升。

3、收集信息，为决策提供依据。在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中的不足，才能发现本部门在服务门店过程中还需改进的地方。比如制定公司战略目标等重要的事情，这些规划、愿景也好，都要通过现场来思考或收集信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年的发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。

从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先要明确连锁门店的主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个问题上还存在误区。如有的企业把营运、采购合并成一个部门或由同一个人分管。有的企业门店主管部门不明确，采购可以管，营运也在管，这就乱套了，门店不知执行哪一个命令，这会导致部门间的争执，导致办事效率低下等。

门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，确保执行的有效性、管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门--营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：

1、建立完善的连锁门店管理标准和流程。

优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论交由哪个店长来管，都不会对业绩产生很大的影响，这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁曾说，可口可乐全世界的工厂即使一夜之间化为乌有，他也可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的规章制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市的门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。

2、营运部门的协调、检查和指导功能。

营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情况下，每5至8个中型连锁门店应有一个营运督导人员负责。营运督导每周平均要有50%的时间在连锁门店开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程的情况。对存在的问题进行指导。当然很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货，设备维修，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势，只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。

3、表格化管理。

目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均通过表格化管理来执行，从而将复杂的管理工作简单化。我们也应学习和借鉴这些表格化管理，有的企业对于表格化管理不知如何适从，事实上表格化管理就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表格来细化。

连锁门店在管理门店现场过程中要执行、执行再执行。执行情况如何决定门店现场的管理水平。需要明确的是，连锁门店的现场管理水平是公司管理能力的重要体现，并不完全等于门店的销售水平。连锁门店在开展现场管理的过程中有一个原则，二个核心。

1、一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则。需要确保顾客安全、产品质量安全、员工安全、消防安全等。只有这样才能确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

2、二个核心：A、顾客管理：随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，以及购物的互动性和购物体验。门店要通过有效管理来满足顾客需求，最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求。B、商品管理：一方面企业要注重品质管理、缺货管理、贩卖管理，还要注重二八定律原则的管理（重点包括销售和毛利）。另一方面要确保所有的商品均是顾客所需，对于一个月没有动销的商品要将50%清场，对于2个月没有动销的商品要将80%清场，对于3个月没有动销的商品要100%清场。

连锁门店现场管理工作除了要围绕一个原则和两个核心来开展工作，笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：

1、纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

2、本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中要随身携带一个小本子，对在工作中发现的问题或领导的指示进行记录，并解决。

3、关注细节：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

4、执行表格化管理：连锁门店要执行总部的表格化管理，门店店长也要通过表格化对各岗位进行管理，从而来保证执行力。