人力成本成“最后一根稻草”，实体零售“降本提效”求生存

来源：龙商网作者：张彦娜 2022-11-25

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导读：零售行业讲究四个层面的效率，即投资的效率、商品的效率、坪效、人效，其中人是创造价值的主体，企业所追求的销售额、利润等都来自于人，所以我们今天来谈一下“人效”这个话题。当前，这也是一个需要引起整个行业重视的话题。 ...

零售行业作为劳动密集型行业，在吸收就业的同时，也背负了较重的人工成本，如果不能提高人效，人力成本足以成为压垮企业的“最后一根稻草”。

从成本结构来看，超市的人工成本占到整体费用的30%-40%，与其他专业连锁相比，这一比例处于较高水平。伴随“薪潮崛起”，零售行业的用工成本长期处于上升趋势，过去10年，零售企业的人力成本上涨了一倍多。目前，超市企业在人力成本支出占销售额的比例在7%-10%之间，而理想的比例在3%-5%之间。招商证券研究报告认为这是刘易斯拐点（劳动力过剩向短缺的转折点）、生活成本提高、政策变化等因素综合影响下的结果。

龙商网&超市周刊了解到，受到疫情影响许多零售企业销售承压，不得不通过缩减人力以减少支出，贵州合力集团董事长李德祥曾透露，通过缩减员工数量，企业减少了3000万元的开支，降低人工成本已经成为企业减负的关键。

中国连锁经营协会秘书长彭建真认为，在当前中国的发展阶段，可以预见未来10-20年，零售行业单位人力成本依然会呈现缓慢而单一的上升曲线，控制人效变得至关重要。而在疫情期间，人力的精简、人效的提升是应对销售下滑的一个利器。

薪资触及“天花板”，提升人效才能保证收入

“当薪资触及到行业天花板的时候，只有提升人效才能保证收入、员工才能创造更大的价值从而获得更多的薪资和福利。”广东好好多超市董事长曾志广认为。

据曾志广介绍，在2016年前后，其企业员工工资涨到了4000元左右，加上社保能达到6000元，这一金额要比当时本地的同行高出30%-40%，但当时的月均人效为6万，综合算下来毛利非常低。

为此，曾志广开始改革管理架构，精简总部，把门店的十几个经理和二十多个助理“发配”到门店，并取消了全部的防损员；把所有门店分成五、六个区域同时制定业绩指标，完成任务的门店可与公司三七分账，在整改业绩不达标的门店时，曾志广首先考核的是人均绩效是否达标，不达标就坚决精简团队，让团队把业绩做上去之后再增加人手。在多种举措之下，门店的月人效从6万元逐步提升到9万多元。

曾志广认为，在人力成本不断上涨的趋势下，企业想依靠“低工资”来完成现代化的零售工作并达到高产出，这基本是不可能的也是无法持续的。疫情期间，许多零售企业为了减少开支裁减了部分人力，但同时提升了剩余员工的薪资水平，以激励员工提升单位产出、摊薄成本。

这样来看，工资增长与降低人工成本并不矛盾。

“新零售”对提升人效具有借鉴意义

“提升人效一直是企业和门店在思考的问题，但在改善的过程中遇到了瓶颈，比如员工分工不明确、绩效无法量化到个人等问题。”一位超市的运营人员向记者表示，果蔬好这样的企业往往前后台员工分工明确，在考核员工可以责任到人，对于不少企业来说，前后台分工不明确，管理更加混乱，要想改善这一问题，或许可以借鉴新零售的方式方法。

新零售善于创新这是我们不得不承认的一点，在以数字化驱动人效、灵活用工等方面，新零售的确走在了前面。

传统零售出身的步步高已经转型成一家以数据驱动、线上线下融合的新零售企业。步步高集团高级副总裁兼首席信息官、智慧零售总经理彭雄曾在一次大会中分享到，步步高正在借用数字化量化员工个人行为，通过大数据分析每一个岗位、每个工种，将员工的绩效和销售关联起来。以排面管理为例，把门店的情况录入到大数据，综合对比所有门店排面每小时产生的销售、损耗与脱销等情况，并做出排名和警示，从而倒逼员工提升工作的质量和效率。

在动态用工方面，今年的疫情提升了企业对这一用工形式的接受度，盒马、每日优鲜等新零售以及永辉等传统零售企业陆续通过共享员工缓解“用工荒”，而在疫情常态化阶段，动态用工成为零售企业降低人工成本的常态化手段，比如，天虹超市推出智能用工平台“滴滴打工”，在这一平台上60%为小时工（没有签订合同的社闲置人力）。

龙商网&超市周刊认为，灵活用工是帮助门店合理用工、降低人工成本的有效时段，但并非没有门槛，灵活用工应建立在分工明确、工作可量化和标准化的前提下。

“合伙人制度”是提升人效的“终极”方式？

在疫情的“逼迫”下，零售企业通过技术手段、渠道变革寻找增量，在这个过程中，人效提升借用技术和渠道有了新的思路，比如上述提及的用数字化量化个人绩效、灵活用工降低用工难度和成本，以社群营销为代表的社交零售也是提升人效的手段。但曾志广认为，相比技术和渠道，“合伙人制度”将会对零售企业的用工体系产生深刻影响。

在整个行业中，永辉借用合伙人制度将人效提高19%，百果园、步步高、谊品生鲜等企业都引入了合伙人体制，曾志广表示，目前他们也在尝试这一制度。相比之下，王卫和他的生鲜传奇重点通过管理的标准化来提升人的效率，对合伙人制度则持反对的态度，他认为，合伙人制度本质上与承包制没有区别，都是把企业的成功建立在对员工的剥削上。

龙商网&超市周刊认为，其实这涉及合伙人制度能否“双赢”的问题，能盈利尚可，如果不能盈利不仅会挫伤员工的积极性，原本的收益共享、亏损共担只能沦为“利益捆绑”。合伙人制度可以通过增量利润再分配提升一线员工的斗志，提升人效，但也需要根据企业和门店的具体情况制定不同的激励机制。此外，合伙人制度不能只以分红、利益作为激励，还需要配套相应的企业文化和管理理念。

彭建真认为，“在劳动成本不断提高的今天，单位人均产出尤为重要，相对商品采购成本、租金成本、引流成本的可变性，人力在成本构成中越来越刚性。”换言之，零售行业作为劳动密集型行业，在吸收就业的同时，也背负了较重的人工成本，如果不能有效地提高人效，人力成本足以成为压垮企业的“最后一根稻草”。