拆解吉麦隆标准化运作系列之二 ┃ “钟爱”女性店长，店长任免看现场、采购全部外招

 

“长效培养才能产生商品的核心竞争力，这不是一蹴而就的。”江苏吉麦隆超市管理有限公司（以下简称“吉麦隆”）董事长周新良表示。

在零售业耕耘20多载的周新良认为，商品竞争力也就是一家零售企业整体的运营实力，是需要各个部门合力铸就的，没有所谓的简易方法，“从商品的采购、运输到最终上架销售，它牵涉到采购、营运与营销等各个环节，实打实地是团队合作后的产物，不是某一个英雄能造成的。”

团队执行力十分关键，在这方面，深耕江浙乡镇与县郊区域的吉麦隆依靠一套极其详细、严谨的运营准则与各个基层管理人员的高效率执行，现有的94家大卖场业态店在大环境萎靡的情况下，效益仍旧十分突出，实现同比与环比较大幅度的增长。

他坦言，“没有我们这么高效率的执行团队，我的所有理想抱负就只都是镜花水月，一触即灭，幻想而已。”通过与周新良的面对面对话，龙商网&超市周刊记者认识到，强劲的业绩背后离不开超强执行力的团队，而目前吉麦隆之所以人才不断涌出与之健全的人才培养机制紧密相关。

这么多年过来，周新良深知，“稳定”二字对于民营企业的重要性，“民营企业最大的问题是不稳定。”他如此说道。

从90年代末到现今，20多年过去了，吉麦隆也只是到第二任总经理，且前一任总经理是因为个人身体原因转岗到担任人事副总。而据周新良讲述，部门经理只要不出现原则性错误，一般都不会打入“冷宫”。“引入人才也要给他个稳定的环境，不要忙着做账，不能换来换去，就像重组的婚姻一样，到头来搞不好还是感觉前任比现任好。”

这想必是现在很多企业都存在的问题，吉麦隆对此的做法是不轻易因能力不足替换一个人，既然进来了，就要通过机制与管理人员去帮助新进人员做提升。另外，每个部门的管理人员要拿着放大镜找下属的优点，而不是找缺点，要以优点来看人、用人，这才是一个企业应该有的做法。

但这是就大方向上而言，就门店店长来说，周新良采取严厉举措，一旦在其巡店过程中，发现门店现场不到位之处，他就会运用手中罢免店长的权利，回到公司后直接给人事下通知。“我一轮门店看下来，一般会办掉3个店长。保守地讲，我们店长每年的淘汰率是10%，我的巡店频率越高，淘汰的几率越大。但我不会无缘无故地到门店去，每次我都是带着各部门反馈到现场去验证的。”

有意思的是，周新良走访门店时着重看的是门店的现场管理，而不是门店的盈利情况，用他的话讲就是“我不以效益论英雄”。这并非没有依据，当前吉麦隆已初步形成了以江阴为圆心、180公里为半径的周边20来个城市乡镇市场的布局。广阔的区域，注定了门店之间经营环境的巨大差异，若仅仅以门店效益论高下，不免有些一刀切。

比方说，同是一颗种子，落在雨水、阳光充足与土地贫瘠、干旱的地方，那结果能一样吗？显然不能。所以，在周新良看来，只要店长所负责的门店对得起吉麦隆这块招牌足矣，不抓盈利，只看现场。“其实，越是效益高的门店店长越不招人待见，你只会锦上添花，算什么本事，你要学会雪中送炭，为效益差的门店增收。”

在这样严格的管理机制下，吉麦隆旗下门店的店长可以说是实打实的高危岗位，不仅考验现场管理，年龄也是硬伤，女性店长到50岁后便自动退岗，男性会延后10年，也就是到60岁后，在吉麦隆的职业生涯也就结束了。

与吉麦隆店长居高不下的淘汰率相匹配的是完备的店长储备机制。

据周新良介绍，由部门经理、副总、顾问等组成的四人团队，每人分管25家门店，按照25:1的比例来发现和提拔有能力的管理人员，从而纳入到储备店长里面，进入见习状态。其后，如果有新开门店或薄弱店需要支援，就会从见习梯队里拉一人上来进入公司的25个部门进行实习，为期100天，在这100天里，如果获得25个部门主管的签字认可，便可正式上任店长。

“走了一个，我立马从见习里再选一个人，就永远保持是5人实习与5人见习的状态，其他部门主管也是如此像生鲜、百货与非食等品类主管。”周新良称，如果不合理就回炉重新学习，一切重新来，如果上岗以后出问题，由具体环节追责到当初签字的部门经理，“这是给他们的责任，而不是权利。”

相应的，四人组考核指标之一便是为吉麦隆发现人才，输送人才。通过他们在门店现场发现人才，引荐给督导，后由督导再向上举荐，最后由公司各部门来进行审核与任用。按周新良说的，“他们4人互相之间也形成竞争，每个月考核一次，比如说一人上个月选出了4个不错的后备店长，而另一人1个也没有，那就会有相应处罚。”

此外，在店长选拔上，吉麦隆严格践行1:5的男女比例，即5名储备店长人选中，要求4名是女性，1名为男性。对此，周新良解释原因有三：一是因男性胆量较大，担任店长后会比较容易做出格的事情；三是男性店长不太好驾驭，稍有成绩就可能翘尾巴；三是男性店长难稳定下来，稍有诱惑，就有可能另择高枝。相对来说，女性店长比较勤奋本分，工作做得比较细，还服从管理，执行力强。所以，吉麦隆比较愿意任用女性为店长。

至于店长能力的强与弱，吉麦隆遵循“能力强的店长放在远郊门店，能力弱的店长则放在近处”的原则。套用周新良的说法就是，“能力强的放在远郊店，我们比较放心，因为门店经营好还取决于店长的能力。而自身没犯什么错误，但能力有限的店长就放在近前，以便于我们随时随地能过来看下，指导她们。下次开距离远的店，再把她们派出去。”

在这样的原则之下，一般远郊店店长升任督导的几率要大得多。

与店长对门店的重要性一样，对商品而言，采购无疑是其中尤为关键的一环。

吉麦隆的采购全部是外招，不在门店内提拔，一般是把刚毕业的大学生选拔进来，先是担任采购助理，后升任某个条线采购，最后为采购经理。“采购对于我们来说是专业管理人才，不像门店是综合型管理人才，所以采购从素人当中提拔就可以。”

业内都知道，做采购有一定年限后，就会失去工作动力，这方面吉麦隆是怎么应对的？针对记者的提问，周新良表示，目前吉麦隆采购平均年龄在30岁左右，他们的潜力还没完全激发出来，至少还有5年时间可以好好打磨，所以不存在这个问题。“但有一点，吉麦隆对采购是只奖不罚，比如采购出差指标没完成，我们也不会去扣钱，因为他们的薪资本来就不高。”

这或许是激励采购积极做好工作的原因之一。现如今，吉麦隆整个系统里面采购回来的商品可以分几十个类别，比如常规商品、敏感商品、民生商品、网红商品、季节性商品等。“把单品归到哪个类别里面，它的命运会截然不同，就像有的商品是挣前台毛利的，而有的商品是赚后台毛利，这些都需要分门别类。”周新良说。

在周新良的认知中，商品没有所谓的生命周期。吉麦隆旗下门店之所以能保持非常高的动销率，是在引进商品的同时，将末位商品淘汰掉，永远处于不断调整中，以此保证货架始终处于合理的状态下。

“如果说商品有生命周期，很多季节性商品都将被淘汰出去。有一些商品，哪怕当前是滞销的情况下，你也要陈列，这是一个分类，它在某一阶段会爆发，所以日常中你一定要陈列。”周新良以花露水为例进一步解释，冬季蚊子少，花露水放到整个吉麦隆门店系统中必定是滞销品，但个别门店还是会有需求的。“只要适合你企业的卖场门店的需求，就需要陈列出来，将所有滞销品都撤下来，剩下都是畅销，这样你货架也排不满，只能开500平米超市了。”

“你开了500平米超市后，又会有滞销品出来，因为客流不足。”周新良认为，商品没有生命周期一说，不然卖了20多年的达利园巧克力派为何生命力还如此强劲？